러시아 및 동유럽 맥도날드의 인적 자원 개발 및 훈련 담당 부사장 Tatyana Yasinovskaya는 다음과 같이 말했습니다.
러시아 맥도날드가 사내 전문인력의 체계적인 교육을 바탕으로 처음부터 인사정책을 수립하지 않았다면 달성한 것보다 훨씬 낮은 성장률을 기록했을 것이라고 해도 과언이 아니다.
이제 우리 부서장 중 약 60%가 한때 라인 직책에서 일하기 시작한 사람들입니다. 그리고 나머지 40%만이 외부에서 받아 들여지는 전문가입니다. 비율이 상당히 인상적입니다. 예, 우리는 시장에서 전문가를 유치하지만 이것이 인사 문제를 해결하는 주요 방법이라고 생각하지 않습니다. 결과적으로 비즈니스의 주요 이점 중 하나가 될 수있는 팀이 구성됩니다.
특이성에 대한 신화
인사 개발은 순전히 "서구적인" 관행이라는 말을 종종 들을 수 있으므로 이를 사용할 때 러시아의 특성을 고려해야 합니다. 그리고 나는 "러시아적 특수성"이 없다고 확신합니다. 조직의 문제일 뿐입니다.
직원이 회사 내에서 발전하기로 결정했다면 일관된 교육 및 교육 시스템을 구축해야 합니다. 그러한 결정이 내려지지 않으면 인력 예비는 없을 것입니다. 이것이 전체 "특이성"입니다. 서구, 미국 및 유럽에서 개발 된 프로그램의 경우 우리 조건에 매우 적합합니다. 게다가 제 생각에는 러시아 경영진이 그러한 개발 기회에 훨씬 더 민감하게 반응하고 있습니다. 이러한 관행이 선진국 시장에서 오랫동안 사용되어 왔다는 점에서 의미 있는 역사가 축적되어 사람들이 조금은 '충만'한 것일 수도 있습니다.
러시아에서는 성장과 발전을 지원하기 위한 기업 프로그램의 "기아"가 여전히 느껴집니다. 결과적으로 직원들은 모든 기회를 활용하여 학습하고 경력 사다리를 올라갑니다.
나는 최초의 러시아 맥도날드 레스토랑이 어떻게 문을 열었는지 잘 기억합니다. 나는 모스크바의 푸쉬킨 광장에서 시작한 첫 번째 팀에 있었습니다. 그래서 저는 말할 수 있습니다. 당시 우리에게는 많은 것들이 믿을 수 없을 정도로 새롭고 진보적이었습니다. 우리는 이와 같은 것을 들어 본 적이 없거나 알지 못했습니다. 우리는 완전히 "녹색"이었고 경력 구축 분야에서 신선하고 경험이 없었습니다 ... 그들은 좋은 교육을 받았지만 어떻게 넣어야하는지에 대한 명확한 이해가없는 다른 대학에서 왔습니다. 그러나 엄청난 열정으로!
이제 모든 것이 다릅니다. 사람들은 자신의 행동 방식을 선택하기 위해 더 명확하고 실용적으로 경력 성장을 계획하기 시작했습니다. 오늘날의 학생들도 개인의 장기 전략을 세우기 시작했습니다. 그들은 우리가 예전처럼 공부할 뿐만 아니라 전문적인 성장과 미래를 관리하기를 원합니다. 이 선택은 훨씬 더 의식적입니다. 오늘날 러시아의 아주 어린 노동자들조차도 대부분의 경우 자신이 원하는 것과 어디로 가는지 알고 있습니다. 그들은 대학, 전문 분야, 부서, 전문 분야와 같은 교육 선택에 훨씬 더 의식이 있습니다. 낭만적이고 평온한 소련의 젊은이들을 배경으로 이 젊은이들은 현실주의자이자 실천가이며 따라서 우리가 전진할 때보다 훨씬 더 준비가 되어 있습니다. 미리 준비합니다. 그들이 무엇을 위해 노력하는지 이해하고 이러한 열망을 지원하고 회사의 이익으로 전환하기만 하면 됩니다. 이러한 의미에서 직원과의 작업(회사 내 직원의 개발 및 교육 포함)은 비즈니스에 특별한 가치를 부여합니다.
맥도날드의 인재 선발 및 개발 시스템은 푸쉬킨스카야 레스토랑이 개장한 첫날부터 러시아에서 운영되고 있습니다. 그 모든 경험, 회사에서 개발된 모든 프로그램 및 관행은 러시아 땅에 "이식"되었습니다. "로컬라이제이션"이란 무엇입니까? 내가 보기에는 우리 각자가 어떻게 그리고 어디에서 경력 사다리를 올라갈 수 있는지 보여주고 설명하는 것뿐인 것 같습니다. 그리고 교육 프로그램의 첫 번째 참가자가 승진했을 때 시스템이 종이에 고정되어 있는 것이 아니라 실제로 작동한다는 사실이 분명해졌습니다. 결국, 그들은 모두 같은 위치에 모집되었습니다. 그리고 두세 달이 지났습니다. 이제 누군가는 이미 다음 단계로 이동했으며 더 높은 단계로, 더 높은 단계로 올라갔습니다. 그리고 레스토랑의 첫 번째 이사가 우리 모두가 부엌에서 함께 시작했던 사람들 중에서 자랐을 때 카운터 뒤, 쇼핑 홀에서 메커니즘이 실제로 작동한다는 것이 완전히 명확해졌습니다.
1993년에 맥도날드가 Ogarev Street와 Arbat(두 번째와 세 번째 레스토랑)에 문을 열었을 때 이사들은 이미 회사 내에서 자란 사람들이었습니다. 인사부에서 일하라는 제안을 받았고 이것이 회사에서 더 발전하고 성장하는 길이라고 스스로 결정했습니다. 오늘날 러시아에서 처음으로 소중한 문구 "무료 현금 데스크!"를 큰 소리로 외친 모든 사람들이 회사 내에서 각자의 방향으로 흩어졌습니다.
세계 어느 나라의 사람들도 말을 그렇게 많이 믿지 않습니다.
그리고 회사가 무엇보다도 먼저 직원들 중에서 후보자를 찾고 공석을 제공한다는 것이 모든 사람에게 명백할 때 이것은 매우 강력하고 긍정적인 신호를 줍니다. 사실 제가 언급한 첫 번째 승진은 러시아 맥도날드의 내부 기업 교육 및 직원 개발의 전체 시스템의 시작이었습니다.
비행 시간
나는 "이마에"제시 된 질문에 대해 짧고 모호하지 않은 대답을하는 것이 그리 쉽지 않다는 것을 고백합니다. 안에서 키우려고?" 예, 높은 전문적 자질과 개발된 리더십 역량을 가진 사람을 "구매"할 수 있습니다. 그러나 그러한 이상적인 후보자조차도 특정 회사의 관리자가 충족해야 하는 수준으로 "성장"해야 합니다.
외부 직원을 고용할 때 염두에 두어야 할 두 가지 주요 고려 사항이 있습니다. 첫째, 사람이 어느 정도인지 이해할 필요가 있습니다. , 스스로 새로운 회사에 온 사람은 그 근본 가치를 공유할 준비가 되어 있습니다. 또한 '그곳의 천재성'을 바로 느끼기란 불가능하다. 시간이 걸립니다. 높은 수준의 전문가를 고용했더라도 그를 현재 관리 시스템, 회사 부서 간의 상호 작용에 대한 수용된 관행 및 팀 관계와 "결합"해야 합니다. 그리고 그렇게 쉬운 일이 아닙니다.
둘째, 어떤 조직이든 사람들이(말이 아니라 행동으로) 업무에 전념하고 자신이 하는 일을 믿는 방식이 매우 중요합니다. 높은 전문성(필요조건은 아니지만 충분조건)과 더불어 진정한 리더는 조직의 가치를 인정하고 과시하는 애국심이 아닌 진정성을 느낄 수 있는 능력도 갖추어야 한다. 마찬가지로 이 모자이크의 요소는 저절로 합쳐지지 않습니다. 때로는 다른 회사에서 초대한 관리자를 통합하기 위한 많은 노력에도 불구하고 전혀 작동하지 않습니다.
회사 내에서 직원을 개발하기로 결정했다면 일관된 교육 및 교육 시스템을 구축해야 합니다. 그러한 결정이 내려지지 않으면 예비 인력이 나타나지 않음을 의미합니다. 이것은 모두 "특이함"입니다.
직원으로 시작한 임원은 비즈니스 가치에 대한 절대적인 이해와 준수가 절실히 필요한 헌신과 함께 최고 경영자 위치로 이동할 가능성이 더 큽니다.
그러나 "구매"하는 것보다 회사 내에서 전문가를 교육하는 것이 더 쉽고 저렴하다고 주장하지는 않습니다. 이것은 엄청난 작업이자 진지한 투자입니다. 예를 들어 맥도날드의 경우 일반 직원으로 시작하여 2~3년 안에 레스토랑 사장이 될 수 있습니다(물론 직원마다 성장률이 다릅니다). 이것은 최소 기간이지만 유사한 예가 있습니다. 외식사장이 맥도날드의 핵심 직책 중 하나(직원 수 80~150명, 이직 수 백만 명)라는 점을 감안하면 짧은 시간에 리더를 만드는 데는 비용이 많이 든다.
우선 - 교육 조건에 대해.
미래의 원장은 우리 교육 센터의 전문 과정을 듣는 데 2000 시간 이상이 필요합니다. 그리고 이것은 '기초'에 불과하며, 이사가 되기 위해 갖추어야 할 최소한의 자질입니다. 이것을 돈으로 환산하면 그러한 직원 교육에 대한 투자는 수십만 루블에 이릅니다. 물론 어떤 교육 프로그램을 사용하느냐에 따라 투자 금액은 달라진다. 결국 유럽이나 미국의 현지 수업과 프로그램, 외부 교육이 될 수 있습니다. 그리고 이것이 기초일 뿐이라는 것을 반복합니다.
영원한 학생
개발에 대한 우리의 접근 방식의 또 다른 특징은 어떤 위치와 수준에서도 멈추지 않고 계속 학습한다는 것입니다. 무엇 때문에? 수년간의 실험과 모범 사례 탐색을 통해 모든 직원이 예외없이 교육을 계속하지 않으면 평균 팀 교육 수준이 증가하지 않는다는 것이 밝혀졌습니다. 그리고 최악의 경우 감소하기 시작할 것입니다. 게다가 항상 배울 것이 있습니다. 특히 오늘. 세상은 너무 빨리 변하고 있으니 따라가기만 하면 됩니다. 여기에서 우리는 배우고 있습니다. 신입사원부터 부서장, 식당 이사까지 모두.
그건 그렇고, 삶의 속도의 가속화와 새로운 요구 사항의 형성은 전혀 아름다운 은유가 아닙니다. 10년 전에 비서에게 어떤 요구 사항이 제시되었는지 기억하십시오. 사실 빠르게 타이핑하고, 주의를 기울이고, 정중하게 전화를 받을 수 있으면 충분했다. 이제 수십 가지 다른 컴퓨터 프로그램을 알아야 합니다. PowerPoint나 Word와 같은 단순한 것들 뿐만이 아닙니다. 10년 전과 지금의 비서는 완전히 다른 수준의 훈련입니다. 자, 공부, 공부, 공부!
나는 종종 우리가 학습 시스템을 구축하는 방법에 대해 이야기해야 합니다. 그리고 매번 여기서 중요한 것은 시스템이라는 것을 강조합니다. 발달 및 경력 성장의 다른 단계에 있는 다른 사람들은 다른 추가 수업과 훈련을 필요로 합니다. 오늘날 하나는 성공적인 프레젠테이션의 연습을 마스터해야 하고 다른 하나는 완전히 다른 기술을 개발해야 합니다. 따라서 현재 시스템의 틀 내에서 (그리고 효과적인 투자 관리를 위해) 회사의 각 직원은 자신의 개인 개발 계획을 가지고 있습니다. 원칙적으로 1년에 국한되지 않고 3년까지 개발된다. 즉, 개발 계획은 중기적으로 고려하여 작성됩니다. 이러한 방식으로 직원의 개인적인 목표와 목표를 비즈니스 전체에 직면한 목표와 연결하고 고용주가 제공할 개발 및 교육 프로그램의 올바른 세트를 결정할 수 있습니다.
우리는 보조 레스토랑 매니저의 위치를 시작으로 직원을 위해 유사한 계획을 형성합니다. 이것은 경력 사다리의 세 번째 단계에 관한 것입니다. 라인 작업자에게도 개인적인 목표와 목표가 있습니다. 그것들은 다른 수준이고 더 간단하지만 우리에게 덜 중요하지 않다는 것입니다.
계획은 적어도 1년에 한 번 직원과 논의됩니다. 그리고 레스토랑 수준에서 - 6개월에 한 번. 그리고 다시 말하지만, 이것들은 탁자 위에 놓여 있는 단순한 문서가 아닙니다. 그리고 관리자가 표시하는 틱뿐만 아니라 완료된 작업에 대해 보고합니다. 우리는 어떤 사람에게 무슨 일이 일어났고 어떤 일이 일어나고 있는지, 그가 성공한 것과 그렇지 못한 것을 진지하게 연구합니다. 그리고 왜. 그런 다음 계획을 조정하는 방법에 대해 생각하기 시작합니다.
적어도 일년에 한 번 머리와 상세한 개인 대화가 있습니다. 즉, 직원의 개발에 직접 관여하는 사람입니다. 이러한 대화와 토론은 특정 직원에 대한 회사의 투자 위험을 평가하는 것으로 축소되지 않습니다. 대기업 치고는 너무 작습니다. 예, 우리는 사람을 잃을 위험을 평가합니다. 그러나 지도자의 주요 임무는 모든 것이 그 사람이 떠날 것 같다면 훈련에 대한 투자를 줄이는 것이 아닙니다. 진정한 목표는 직원을 잃을 위험을 증가시키는 요소를 식별하고 제거하는 것입니다! 사람마다 동기가 다릅니다. 떠나는 이유뿐만 아니라 모든 사람이 자신의 것을 가지고 있습니다. 관리자의 임무는 재능 있고 성장할 수 있다고 평가하는 직원을 잃지 않기 위해 취해야 할 조치를 이해하는 것입니다.
다른 성장하는 비즈니스와 마찬가지로 직원 이직률은 분명히 존재합니다. 이건 괜찮아. 예를 들어, 학생들이 우리와 함께 일하러 옵니다. 그런 다음 교육을 마치고 전문 분야로 이동합니다. 글쎄, 그들이 다른 회사에서 우리에게서받은 기술과 지식을 사용하게하십시오. 그들이 성공하게 하십시오. 이것은 우리의 성공이기도 합니다. 어쨌든 우리는 우리 나라에 살고 우리 옆에서 일하는 사람들에 대한 투자에 대해 이야기하고 있습니다. 그들 모두가 맥도날드에서 경력을 쌓는 것은 아닙니다. 그들이 경력의 시작, 우리와 함께 일한 시간을 한 번 이상 감사하는 마음으로 기억하면 충분합니다. 그건 그렇고, 직원들의 여론 조사에 따르면 첫 6-9개월의 근무 후 직원의 80%가 맥도날드에서의 경력 전망에 대한 의견을 진지하게 재고하고 회사를 "내부에서" 알게 된 후 우리와 함께 머물며 성장합니다. 식당 매니저와 이사들은 평균 10년 이상 회사에서 근무했습니다.
작업 후계자
교육 시스템의 중요한 요소는 멘토링입니다. 우리에게는 각자의 멘토가 있습니다. 어시스턴트의 경우 레스토랑의 디렉터, 디렉터의 경우 프로덕션 컨설턴트, 컨설턴트의 경우 매니저 등입니다. 간단히 말해서 각 직원에게는 자신의 발전에 관심이 있는 사람이 있습니다. 그를 지원하고 자원을 제공하며 (중요한 세부 사항!) 그의 개인적인 경험을 공유할 사람. 결국 학습은 혼합 과정입니다. 이는 형식적인 수업과 과정일 뿐만 아니라 멘토와 일하고 소통하는 과정에서 쌓이는 경험이기도 하다.
이 모든 것은 조합해서만 작동할 수 있습니다. 사람을 과정에 보내면 기꺼이 갈 것입니다. 그는 5일 동안 그 위에 앉아 있다가 돌아옵니다. 그리고 ... 아무것도 변하지 않을 것입니다. 마찬가지로 멘토링이 훈련 프로그램으로 뒷받침되지 않으면 상당한 진전을 이루기 어렵습니다.
자신을 위한 좋은 교대조를 준비할 수 있을 때만 진정한 리더가 될 수 있다고 절대적으로 확신합니다. 게다가, 당신을 움직이는 것은 바로 이 사람들입니다! 가장 중요한 것은이 논리를 명확하고 명확하게 공식화하는 것입니다. 회사의 모든 리더가 팀에서 인재를 개발해야 하는 방법과 이유를 이해할 수 있도록 합니다.
우리는 이러한 문제를 매우 심각하게 생각합니다. 그리고 약간의 형식적이기도 합니다(유용한 경우에만). 각 지도자는 그를 대체할 수 있는 한 사람이 있어야 할 뿐만 아니라 다양한 준비 상태로 후보자 그룹을 구성해야 합니다. 최적의 예비 인력은 3명의 직원이며 관리자가 지도하고 양육합니다. 그리고 성장하는 모든 직원이 반드시 멘토의 "날개 아래" 같은 부서에서 일할 필요는 없습니다. 오히려 각 리더는 작업 과정에서 자신이 상호 작용하는 사람들의 범위를 잘 알고 냉정하게 평가해야 합니다. 그리고 필요한 경우 "폐쇄"해야 하는 직책에 대해 추천합니다.
그건 그렇고, 형식주의에 대해. 우리 중 리더는 대체자가 없으면 스스로 더 성장할 기회가 없다는 것을 알고 있습니다. 그리고 이것은 밝혀진 바와 같이 매우 강력한 동기입니다! 내가 더 성장하려면 내 뒤에 내가 준비할 누군가가 있어야 한다. 나 자신이 더 멀리 갈 수 있도록 발전하고 배우도록 도울 사람. 이 시스템은 간단하고 논리적이기 때문에 효과적으로 작동합니다. 사람의 개발은 개인 인증의 필수 요소 중 하나이며 올해의 관리자 작업 결과 평가입니다.
오늘날 러시아의 아주 어린 노동자들조차 대부분의 경우 자신이 원하는 것이 무엇인지, 어디로 가야 하는지 알고 있습니다. 소련의 낭만적이고 무관심한 젊은이들에 대해 이 젊은이들은 현실주의자이자 실천가입니다.
동시에 직원 교육 및 개발 시스템(및 멘토링 시스템)이 독점적인 "수직적" 계층적 프로세스로 인식되어서는 안 됩니다. 회사는 항상 "수평적" 발전의 가능성을 가지고 있습니다. 그리고 우리는 종종 "수평" 움직임을 연습합니다. 이미 새로운 직책으로 이동할 준비가 된 재능있는 사람이 있지만 현재로서는 그를 더 키울 방법이 없다고 가정 해 봅시다. 그러한 직원이 그를 위해 새로운 방향으로 발전하도록 제안할 기회를 항상 찾을 수 있습니다. 또한 재능 있는 사람들은 고도로 전문화된 것으로 간주될 수 없습니다. 직원이 이미 리더십 자질을 가지고 있고 충분히 높은 전문 수준에 도달했다면 그는 많은 비즈니스 영역에서 성공적으로 일할 수 있을 것입니다.
예를 들어, 생산 부서의 리더 중 한 명이 매우 성공적이며 지속적으로 매우 높은 결과를 얻었으며 한 번에 교육 및 개발 부서에서 4 년 동안 일했습니다. 사람의 기술과 산업적 경험의 조합은 그가 매우 높은 위치를 차지하는 데 도움이 되었습니다. 그는 현재 수백 개의 레스토랑을 운영하고 있습니다. 나는 "수평적" 개발이 이 성공 사례에서 역할을 했다고 확신합니다.
러시아 맥도날드 개발 부사장은 구매부서에서 출발했다. 경력의 특정 단계에서 그는 새로운 분야에 관심을 갖게 되었고 지금은 성공적으로 러시아에 새로운 레스토랑을 오픈하고 있습니다.
우리는 그러한 이야기를 많이 가지고 있습니다. 나는 그것들을 모두 나열하려고 노력하지 않을 것입니다. 도덕은 이미 분명합니다. 기업 훈련 시스템은 교리도 아니고 육군 훈련도 아닙니다. 기업이 전략적 목표를 달성할 수 있는 도구입니다.
그리고 가끔 "HR의 비밀"에 대한 질문을 받습니다. 특히 효과적인 기업 교육 시스템 구축의 비밀에 대해. 예, 비밀은 없습니다! 모든 사람이 올바른 장소를 찾을 수 있으면 됩니다. 그리고 연습은 어떤 회사에서나 그러한 장소가 있어야 함을 보여줍니다. 가장 중요한 것은 제 시간에 그를 보는 것입니다.
성공의 "비밀"은 이것이 지속적이고 체계적인 작업이라는 사실에만 있습니다. 오늘날 리더가 되고자 하는 기업의 인재양성은 성공적으로 사업을 발전시키는 것이 HR의 주요 업무입니다.
경제 위기는 우리 모두에게 약간의 휴식을 주었습니다. 그러나 단기적으로는 진정한 인재 싸움이 벌어질 것입니다. 인재는 무조건적인 가치입니다. 러시아뿐만 아니라 모든 사람이 필요합니다. 이것은 진정한 자본이자 비즈니스의 주요 자원이며, 제 생각에는 화폐 자본보다 더 진지한 태도가 필요합니다. 직원 교육 및 개발에 대한 체계적인 접근 방식의 부재는 1~2년 안에 슈퍼마켓과 같이 시장에서 올바른 직원을 "구매"하기로 결정하면 다음과 같이 확신하게 될 것이라는 사실로 가득 차 있습니다. 사람보다 돈을 찾기가 훨씬 쉽습니다.
연방 주예산 고등 전문 교육 기관
“G.V.의 이름을 딴 러시아 경제 대학. 플레하노프"
일반경제학부
노동 경제학 및 인사 관리학과
보고서
"인사 정책 및 인사 계획의 기초"분야에서
"맥도날드의 인사 정책"주제에
완전한
OEF 42D 그룹의 학생들
풀 타임 교육
일반 경제 학부
바라노프 빅토르 뱌체슬라보비치
우하노프 안톤 미하일로비치
과학 고문:
박사, 교수,
필린 알렉산더 에두아르도비치
모스크바 - 2014
맥도날드 식당 인사정책 분석.
1. 세계에서의 기업 활동
캐나다는 미국 이외의 지역에서 맥도날드 매장을 오픈한 최초의 국가입니다. 회사에 중요한 사건이 1967년 6월 1일에 발생했습니다. 이 순간부터 세계 여러 나라의 거의 모든 거주자에게 상징이 알려진 두 개의 황금 아치가있는 회사가 지구를 정복하는 이야기가 시작됩니다.
14년 만에 맥도날드 레스토랑은 바다를 건너 독일, 프랑스, 일본, 호주, 영국 등 여러 나라에 모습을 드러냈다. 유럽 국가와 호주의 레스토랑 수는 700개 이상이며 일본에는 약 2,500개의 맥도날드 레스토랑이 있습니다.
맥도날드는 현지 시장의 특성과 그 나라에 사는 사람들의 관습에 따라 특별 메뉴를 개발합니다. 그래서 인도에서는 빅맥이 양고기로 만들어지고 이스라엘에서는 메뉴에 유제품이 없고 레스토랑은 일주일에 6일만 문을 엽니다. 토요일은 공식 휴무입니다. 사우디 아라비아에서는 아이돌 이미지가 금지되어 있으므로 포스터와 레스토랑 건물에는 Ronald McDonald의 이미지가 없습니다. 다양한 제한 사항 외에도 특정 국가의 메뉴에는 회사의 오리지널이 아닌 제품이 표시될 수 있습니다. 예를 들어 캐나다와 이탈리아에서는 샌드위치 외에 피자도 판매됩니다.
세계 모든 국가에 있어 맥도날드 최초의 레스토랑 오픈은 국가 생활에서 중요한 순간입니다. 첫날 동유럽과 중국에 문을 연 레스토랑은 수 킬로미터에 달하는 방문객의 대기열을 모았습니다. 따라서 1990년 모스크바에서는 30,000명 이상의 방문객이 방문했습니다. 미국 이외 지역에서 회사의 성공적인 운영의 주요 구성 요소는 레스토랑 체인, 제품 준비 및 방문자 서빙을 위한 잘 정립된 계획, 잘 알려진 맥도날드 오리지널 메뉴의 생성에 전적으로 관여하는 신뢰할 수 있는 현지 파트너입니다. 맥도날드 형제와 Ray Kroc이 정한 모든 규칙과 표준을 준수합니다.
2. 작업은 계절적입니다.
맥도날드는 알게 된 날 즉시 사직서를 가져오는 직원에게 관심이 없다. 회사는 방문자의 요구에 부응하기 위해 2~3개월이 아닌 장기간 일할 직원이 필요하기 때문에 맥도날드 레스토랑은 학습과 병행할 수 있는 유연한 근무 일정을 가지고 있습니다. 모든 비즈니스 회사는 장기적으로 예측을 작성하므로 노동력이 크게 감소하면 이직률이 감소하고 따라서 회사 전체의 이익이 감소합니다.
또한 회사는 신입사원 교육, 법률서류, 교복비 등을 위해 시간을 할애하여 수습기간(2개월)이 지나야 비로소 적응하고 대처할 수 있도록 합니다. 작업의 어려움과 복잡성이 떠날 것입니다. 수습기간을 거쳐 화이트배지를 받은 직원은 시급 15% 인상과 일부 근로기준에 따른 회사의 추가 보너스가 있다. 무료 점심은 식당에서 일하게 하는 또 다른 동기가 되어 방과 후, 일하러 올 때 한 끼를 먹습니다.
완전히 다운로드(44.36Kb)작품 설명
이 연구의 목적은 패스트 푸드 시스템에서 맥도날드 레스토랑 직원의 업무 조직을 개선하기 위한 문서 패키지를 개발하는 것입니다.
이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.
-패스트 푸드 시스템에서 직원 작업 조직의 이론적 토대를 연구합니다.
-Naberezhnye Chelny에있는 "McDonald 's"레스토랑의 직원 작업 조직 시스템을 분석합니다.
- 패스트 푸드 시스템에서 맥도날드 레스토랑 직원의 작업 조직을 개선하기 위해 문서 패키지를 개발하십시오.
콘텐츠
소개 ...........................................................................................................................3
1. 기업 맥도날드 LLC의 일반 특성 ........................................... 7
1.1. 맥도날드 LLC의 출현의 역사 ........................................................................... 7
1.2. 기업 LLC "McDonald's"의 특성 ...................................................................... 8
2. 기업의 인적 잠재력 ...........................................................................................11
2.1. 인사 개요 및 채용 ...........................................................................................................11
2.2. 인사 관리 시스템의 조직 구조 ...........................................13
3.마케팅 활동 ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................
3.1. 맥도날드의 사업 전략 ...........................................................................15
3.2.시장 세분화 .......................................................................................................................17
4. 제품의 생산 및 판매 분석 ...........................................................................20
4.1. 제품 품질 및 안전 ........................................................................... 20
4.2. 공급업체 ...........................................................................................................................22
5. 기업의 재정 활동 ...........................................................................................25
결론...........................................................................................................................28
중고 문헌 목록 ...........
소개
나
1. 인사정책이란
2. 공공 급식 기업 직원의 개념
3. 직원의 동기부여 및 자극
4. 모집
5. 직원:
요식업 종사자 평가
기업의 인사 관리를 개선하는 방법
인력양성제도의 구성
6. 현재 인사정책 현황 및 주요 문제점 분석
위기 시 인력 충원
직원 문제 및 관리 오류
직원 회전율
인력 부족
샐러리-
II. 실용적인 부분: 맥도날드 레스토랑의 인사 정책 분석.
고려 중인 문제:
세계에서의 기업 활동
일은 계절적이다
고용 연령
노동자 유니폼
연수생 관리자 프로그램
직원이 방문자를 속이고 있습니까?
내부 작업이 3배가 되는 방법
왜 이 분야에서 일하고 싶어하는 사람들이 그렇게 적습니까?
식당에 출근하는 이유
일하는 소녀에 대한 요구 사항
직업
근무 위치
III.결론 및 제안
결론
소개
최근 러시아의 공공 요식업이 탄력을 받고 있습니다. 특별한 몫은 레스토랑, 카페, 스낵바, 바 등 상업 기업의 네트워크입니다. 소기업은 요식업 기업이 제공하는 제품 및 서비스에 대한 변화하는 소비자 수요에 가장 잘 적응합니다. 소규모 비즈니스는 생산 및 소매 공간이 덜 필요하기 때문에 조직하기가 매우 쉽습니다. 따라서 투자가 적습니다.
공공 취사 분야에서 많은 부분을 레스토랑, 카페, 바와 같은 기업이 차지합니다.
그들은 인구의 여가를 조직하고 다양한 서비스를 제공하며 레크리에이션 조직을 돕고 축하 행사를 개최합니다.
이러한 기관의 직원 서비스 품질은 해당 기관에서 일하는 직원에 따라 다릅니다. 잘 구성된 인사 정책은 큰 성공과 더 많은 발전의 가능성을 가져옵니다. 공공 급식 시설에서 일하는 직원. 그들은 기업 전체의 얼굴입니다. 그리고 점점 더 많은 새로운 방문자를 끌어들이는 명함. 이를 위해 내 작품을 씁니다. 일반적인 개념을 모두 고려하고 이 개발 단계에서 인사 정책의 일반적인 상태를 분석합니다.
작업의 목적 : 공중급식 인사정책의 특징 연구
작업 작업:
케이터링 직원 관리의 주요 지표와 방법을 고려하십시오.
노동자의 노동심리학을 설명하라.
케이터링 인사 정책 방법 표시
주어진 시간에 인사 정책의 상태를 분석합니다.
나. 공중급식소 인사정책의 이론적인 부분
1. 인사정책이란
인사정책- 이것은 인사 관리, 노동 자원 형성을 위해 개발 된 전략입니다. 직원, 즉 주어진 기업에서 필요한 자질과 필요한 수를 가진 직원.
프레임은생산력을 포함하는 노동 자원. 그들의 도움으로 기업이 만들어지고 개발됩니다. 오직 그들만이 모든 생산 수단을 가동할 수 있습니다. 전체 비즈니스는 잘 훈련된 전문가를 기반으로 합니다. 주요 질문은 어떻게 하면 작업자를 최대한 효율적으로 일하게 만들 것인가 하는 것입니다. 강력한 인력의 필요성은 항상 크다. 그들 없이는 어떤 회사도 치열한 경쟁을 견딜 수 없습니다. 직원의 보수와 업무 자극에 대한 유능한 제안과 결정이 요구되어야하는 것은 인사 서비스에서입니다.
통제 대상은- 인적 자원, 노동 자원, 노동력, 노동자, 인사, 인사.
인사 정책은 공통의 목표를 달성하기 위해 모든 직원과 직원을 통합하는 활동입니다. 여기에서 기인할 수 있습니다.
직원 - 전문적인 특성에 따른 그룹인 기업 직원의 전체 구성.
인원 그것은 또한 객체이며, 목표 인사정책 , 숙련 노동자의 형성, 분배 및 합리적 사용을 포함합니다.
유능한 인사 정책을 수립하려면 다음이 필요합니다.
1)계획- 기업의 형성, 관리 및 개발의 미래 목표, 수단 및 방법 결정
2)조직- 공공 취사 기업의 질서 정연한 활동을 만들고 근로자와 공연자의 업무를 체계화하는 것을 목표로합니다.
3)동기 부여 - 구성원의 활동을 활성화하고 목표를 달성하기 위해 적극적으로 일하도록 격려하는 과정입니다.
직원 동기 부여는 접객 산업 기업의 관리자가 지속적으로 해결하는 가장 중요한 문제입니다. 여러 연구에 따르면 두 번째, 세 번째 등 고객을 유치하는 주요 요인은 우수한 서비스입니다. 고객은 광고, 좋은 인테리어, 다양한 메뉴의 도움으로 끌릴 수 있습니다. 그리고 두 번째 방문객은 직원의 전문적인 작업 덕분입니다. 그리고 가장 중요한 것은 높은 품질의 서비스가 매력적이라는 것입니다. 따라서 직원, 특히 고객과 서비스 인식에 직접적인 영향을 미치는 직원의 높은 수준의 동기 부여가 보장되어야 합니다. 그럼에도 불구하고, 실제로 다자간 인적 접촉에 관여하는 대다수의 직원이 최저임금 범주에 속하는 것은 드문 일이 아닙니다.
4) 통제 - 처음부터 설정된 결과와 함께 달성된 결과의 평가.
관리 방법.
관리 방법은 목표를 달성하기 위해 관리 대상에 영향을 미치는 방법 및 방법입니다.
케이터링 시설에서는 다양한 방법이 사용됩니다.
주요 내용은 다음과 같습니다.
- 경제적인 방법: 새로운 기회를 식별하고 경제 계획 지표를 개발하는 데 도움이 됩니다. 직원이 행정적 영향 (명령 및 지시)의 영향뿐만 아니라 경제적 인센티브를 통해 효과적인 작업을 위해 노력하는 조건이 형성되고 있습니다. 이에 따라 조직-행정 및 사회-심리적 방법이 개발 및 강화되고 있으며 그 전문성이 높아지고 있다.
- 조직 및 관리 방법관리 . 직접적이다지시 지침. 이러한 방법의 기초는 공공 취사 기업의 관리 메커니즘의 필수적인 부분으로서의 관계입니다. 임무는 부하 직원의 행동을 조정하는 것입니다. 이러한 방법은 명령, 지침, 지침을 적용하고 구현을 모니터링하고 노동 규율을 유지함으로써 관리 대상에 영향을 미칩니다.
세 가지 형태의 표현이 있습니다.
엄격한 순서로 따라야 하는 처방(명령, 금지 등)
동의 형식(협의, 타협의 해결)
행정적 영향은 다음과 같은 종속 유형과 관련이 있습니다.
- 강요된불쾌한 의존감이 동반되고 부하 직원이 "위로부터"의 압력으로 이해하는 외부적으로 부과됩니다.
- 수동적 인종속, 그에게 만족의 본질은 내재되어 있으며, 이는 독립적인 결정을 내리지 않는 것과 관련이 있습니다.
- 의식하는내부적으로 정당화되어 관리자와 부하 직원 모두를 만족시킵니다.
- 사회 심리학적 관리 방법- 개인 관계 및 기업 직원 간의 연결에 영향을 미치는 방법. 사용하여:
다양한 도덕적 인센티브
그리고 근로자에 대한 심리적 영향의 도움으로.
목표는 긍정적인 근무 환경을 조성하는 것이며,
심리적 영향으로 사용
인력 개발 계획
설득 방법
근로자의 경영 참여
2. 공공 급식 기업 직원의 개념
모든 직업의 작업 방식은 작업의 리듬을 기반으로 합니다. 이것은 필요한 작업 기술과 전문 기술을 자동화하기 위한 특정 시간적, 의미적 노동 작업 순서입니다.
전문 스킬은 스킬(채소, 생선 등 자르기)을 습득하면 나타납니다. 때로는 제품 가공에 필요한 수준과 기술을 달성하기 위해 추가 교육이 필요합니다. 지속적으로 지식을 향상시켜야 합니다. 초보자는 경험이 없기 때문에 작업 시간의 대부분을 차지하는 불필요한 동작을 많이 합니다. 그가 어느 정도 경험을 쌓으면 그의 작품은 충분히 명료하고 세련된 성격을 갖게 될 것입니다.
작업 활동 중 직원의 심리적 역학을 연구하는 심리학의 한 분야로서의 노동 심리학은 가장 효과적인 작업을 만들고 직원의 성격에 필요한 특성을 형성하는 데 도움이 됩니다.
요식업에서 자주 만나는 직원들에 대해 말씀드리겠습니다.
1) 마이트르 디'- 홀에서 가장 중요한 사람 중 하나인 남자. 그는 손님을 만나 자리를 잡는다. 다양한 문제를 해결합니다. 홀에서 질서를 유지하고 웨이터가 손님에게 서비스를 제공하는 방법. 그러한 직원은 상당히 유쾌한 외모를 가져야합니다. 좋은 심리학자가 되어 클라이언트의 욕구와 기분을 빠르게 알아보세요. 주요 임무는 항상 미소 짓고, 친절하고 차분한 것입니다. 예상치 못한 상황, 갈등 등에 대처할 수 있습니다.
2) 소믈리에. 이러한 직위는 좋은 프로모션 레스토랑에서만 사용할 수 있습니다. 소믈리에는 서비스의 기술을 알고 서비스에 대한 거의 모든 것을 알고 있는 사람입니다. 와인에 대한 훌륭한 감정가는 물론 완벽하게 적절한 프레젠테이션을 제공합니다.
3) 안주인. 젊고, 아름답고, 똑똑하고, 외국어를 할 줄 압니다. 정부. 그녀는 항상 홀 입구에 있습니다. 헤드 웨이터의 오른손, 손님에게서 멀어질 방법이 없을 때 그를 대신합니다. 소믈리에처럼 우리 레스토랑의 현상은 새롭습니다. 그녀는 손님에게 홀을 보여주고 요리 및 와인 목록, 엔터테인먼트 프로그램에 대한 일반 정보를 제공합니다. 특정 것에 관심을 보일 때 안주인은 요리사, 소믈리에, 아트 매니저 등 적절한 사람을 호출합니다. 한 명의 방문자 만 시간이 오래 걸릴 수 있고 헤드 웨이터가 모든 손님을 지속적으로 돌봐야하기 때문에 안주인을 사용하는 것이 정당합니다. .
4 ) 포트이자형. 고객을 처음 만나는 사람, 그리고 마지막으로 고객을 배웅하는 사람입니다. "극장은 옷걸이로 시작한다"는 말처럼 식당도 마찬가지입니다. 심리학에서는 소위 "가장자리 효과"가 알려져 있습니다. 행의 시작과 끝에 위치한 정보 요소가 중간에 위치한 정보 요소보다 빠르고 잘 기억된다는 사실로 구성된 현상입니다. 접수원은 식당을 방문하는 모든 절차를 시작하고 끝내는 요소일 뿐입니다. 접수원은 고객을 위한 유쾌한 외모, 흠잡을 데 없는 매너, 특별한 감각을 갖추어야 합니다. 예를 들어, 그는 어떤 경우에 여성이 옷을 입도록 돕는 것이 가치가 있으며, 어떤 경우에는 이 문제를 그녀의 동반자에게 맡길 가치가 있는지 이해해야 합니다.
주요 응답자 중 우리가 인터뷰한 응답자는 훌륭한 포터의 자질을 다음과 같이 언급했습니다: 눈에 띄지 않게 서비스를 제공하는 능력(방해는 짜증나는 일), 우아하고 품위 있게 팁을 받는 능력, 도움이 필요할 때 느끼는 능력 옷을 입고 그렇지 않을 때는 손재주, 좋은 기억력, 공손함.
고려되는 모든 직위의 대표자는 좋은 기억력과 주의력, 대화를 듣고 유지할 수 있는 능력이 있어야 합니다.
몇 가지 심리적 기술을 사용하여 위의 위치에 대한 지원자를 선택하는 방법의 무기고를 확장하는 것이 좋습니다. 그들은 사용하기 쉽고 전문적인 심리학 지식이 필요하지 않으며 많은 시간이 걸리지 않습니다.
5) 바텐더-바가 유명하다. 술로 다양한 쇼를 준비할 줄 아는 사람. 각 바텐더의 기술은 매우 다릅니다. 바텐더는 에티켓 원칙에 따라 단순히 앉을 수 없기 때문에 거의 항상 발에 있습니다.
전문가 추정에 따르면 상트페테르부르크의 웨이터와 바텐더 중 40%가 최소 1년에 한 번 직업을 변경합니다. 이는 임금과 근로조건에 대한 불만 때문이다. 그렇기 때문에 방문객뿐만 아니라 직원의 충성도를 형성하는 것이 필요한 이유는 모든 케이터링 시설의 중요한 전략적 잠재력입니다. 공화국에서 열리는 무역 및 요식업 전문 기술 대회 참가자의 대부분은 벨로루시 공화국 대외 경제 관계부 무역의 Ufa 교육 및 코스 결합 졸업생입니다. 판매자, 거래소 관리자, 머천다이저, 마케터라는 직업의 위상이 꾸준히 높아지고 있습니다. 동시에 그에 대한 요구 사항도 증가하고 있습니다. 전문가는 높은 자격을 갖추고 가장 현대적인 판매 기술과 기술을 습득해야 합니다. 이 모든 것은 무역 훈련 센터에서 가르칩니다. 웨이터의 수는 사용 가능한 좌석 수에 따라 달라집니다. 규범에 따르면 웨이터당 약 15명의 손님이 있어야 합니다. 웨이터와 바텐더의 주요 돈은 팁에서 나옵니다. 그리고 웨이터가 좋을수록 그는 더 많이 벌 수 있습니다. 따라서 전문가 중 한 사람에 따르면 Izhevsk에서 훌륭한 웨이터는 한 달에 최소 20,000 루블을 벌어야합니다. 원칙적으로 그 이후에는 업소 소유주가 공급업체와 계약을 체결하고 업소를 개설할 수 있습니다. 그리고 동시에 다음 레스토랑은 어떨지 생각해 보세요. 요리사, 웨이터, 바텐더, 소믈리에, 바리스타는 현대 케이터링 시설에서 가장 요구되는 직업입니다. 오늘날 이 지역에서는 레스토랑, 바, 카페 직원을 교육하는 교육 기관의 이름을 몇 개만 지정할 수 있습니다. 그 중 하나는 경제, 관리 및 법률 연구소(카잔)입니다. 식품산업의 전문인력 양성을 목적으로 하는 최근 개설된 교수진에 대해 해당 분야의 우수한 전문가가 되기 위해서는 이를 철저히 알아야 합니다. 오늘날 요식업 분야에서는 요식업 기업의 수장과 관리자, 요리사, 기술자, 요리사, 웨이터, 소믈리에, 바리스타 등이 모두 수요가 있습니다. 적절한 영양의 과학적 기초, 요리 예술, 환대 및 서비스 문화의 전통과 규칙을 알게 될 전문가인 미래의 엔지니어가 훈련되는 우리 연구소에 케이터링 기술의 새로운 교수진이 개설되었습니다. 2월 18일, Royal Beach Club 레스토랑은 "St. Petersburg 공공 케이터링 분야의 인사 문제"라는 주제로 라운드 테이블을 주최했습니다. 요식업협회가 주관하는 최초의 행사로, 전문인력 부족, 현대적 요구사항과 교육기관 전문가 양성의 불일치, 요식업 부족 등의 문제로 개최하게 되었다. 직원 안정성. 또한 직원의 법적 보호 문제, 직원의 부정직 등의 불타는 주제가 제기되었습니다. 요식업 분야의 위기와 노동 시장에 미치는 영향, 서비스 직원이 겪고 있는 어려움에 대한 질문, 인력 교육 문제가 논의되었습니다. 말한 것의 일반적인 의미는 (동시에 가장하지 않고) 다음과 같이 나타낼 수 있습니다.
3. 직원의 동기부여 및 자극
동기 부여- 이것은 각 사람에 내장되어 행동의 동기를 결정하는 특정 프로그램입니다. 이 프로그램은 대부분 선천적이지만 다양한 생활 환경의 영향을 받아 확실히 변화합니다.
자극- 이것은 사람에게 내재된 동기에 영향을 줄 수 있는 방법과 도구입니다.
동기 부여 이론은 많다. 가장 성공적인 것 중 하나는 러시아 인사 관리 이론에서 널리 사용되는 Vladimir Gerchikov의 동기 이론입니다. 그 장점은 실제로 적용 가능한 도구를 제공하기 때문에 비즈니스와의 관련성에 있습니다. 이 이론에 따르면, 동기 부여의 다섯 가지 기본 유형:
1. 전문가. 끊임없는 성장과 발전에 관심이 있는 사람들의 전형입니다. 그들을 위한 일은 무엇보다도 최우선 관심사입니다. 즐겁게 공부하고 전문적이고 전문적인 문헌을 읽고 자발적으로 전문적인 수준을 높입니다.
2. 도구. 일이 주로 돈을 벌기 위한 도구이며 직업 자체에는 전혀 관심이 없는 사람들에게 일반적입니다. 그러한 전문가는 주로 그가 무엇을 할 것인지가 아니라 얼마를 지불할 것인지에 관심이 있습니다. 그러나 이러한 유형의 동기를 가진 사람들의 목표는 더 많은 것을 얻는 것이 아니라 돈을 버는 것임을 이해해야 합니다. 이 사람들은 게으름뱅이가 아닙니다. 그들은 열심히 일할 준비가되어 있지만 항상 이에 대한 적절한 보상을 요구할 것입니다.
3. 덩어리져. 덜 일하는 것이 목표인 사람들에게 일반적입니다. 동시에 이러한 유형의 동기를 가진 사람들은 자신의 일에 필요한 만큼만 받을 준비가 되어 있습니다. 그들에게 노동은 강제적 필요에 불과합니다. 이러한 유형의 동기를 가진 사람의 전형적인 예는 상황 때문이 아니라 가장 저숙련된 작업에 지속적으로 종사하는 직원입니다.
4. 석사. 자신이 하는 모든 일에 대해 개인적으로 책임감을 느끼는 사람들에게 내재되어 있습니다. 그들의 좌우명은 "내가 주인이고 모든 것을 책임진다."입니다. 이러한 유형의 동기는 기업의 소유자와 관리자에게 일반적입니다(또는 오히려 이상적으로는 일반적이어야 함).
5. 애국심. 이름에서 알 수 있듯이 이것은 사람의 결정 요인이 특정 영역 또는 특정 회사에서 일하는 동기 유형입니다. 그러한 사람들은 특정 직업군에 속해 있고, 기업에 대한 자부심이 있습니다. 그들이 이 특정 회사에서 일하는 것은 그들에게 매우 중요합니다.
의심할 여지 없이 한 가지 유형의 동기만 가지고 있는 사람은 없습니다. 사람은 직업적, 사업적, 애국적 동기를 가질 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 어떤 사람에게나 일에 대한 행동과 태도를 결정하는 지배적 인 유형의 동기를 고를 수 있습니다.
태어날 때부터 사람의 지배적 인 동기 부여 유형은 다양한 외부 상황의 영향으로 바뀔 수 있습니다. 동기 부여에는 좋은 유형과 나쁜 유형이 없음을 이해해야 합니다. 그에게 고유한 동기 부여 유형이 지배적인 모든 직원은 "그 자리에" 있어야 합니다.
적어도 "덩어리진" 동기를 취하십시오. 모든 식당에는 단조롭고 저숙련되고 저임금 일이 많이 있지만 동시에 매우 필요한 일이 있습니다. 이것은 설거지, 청소 등입니다. 그러한 위치에서 주로 집중화된 동기를 가진 사람들은 대체할 수 없습니다. 물론 일반적인 "도구 제작자"를 사용하여 설거지를 할 수 있지만 식당 주인은 이러한 상황에 만족하지 않을 것입니다. 물론 그러한 사람은 어떤 작업도 거부하지 않을 것이지만 모든 씻은 접시에 문자 그대로 돈을 요구할 것입니다.
동시에, 전형적인 "공구맨"보다 더 나은 웨이터는 거의 없습니다. 다른 지배적인 유형의 동기를 가진 다른 사람은 팁이나 특정 요리의 판매 비율을 위해 그렇게 열심히 일하지 않을 것입니다.
셰프 중에는 직업적 의욕이 지배적인 전문가도 있지만, 동기가 낮은 사람은 적지 않다. 그렇기 때문에 레스토랑의 주방에서는 리더십 스타일이 매우 일반적입니다. 온정주의. 의욕이 약한 셰프는 셰프를 매니저로 선호합니다. 가부장적 리더를 갖는 것은 기업 소유주에게 매우 큰 위험이 됩니다. 너무 많은 "인간적" 동기가 비즈니스에 짜넣어지기 때문입니다. 이런저런 이유로 리더를 교체해야 하는 경우 팀이 단순히 다른 사람과의 작업을 거부하고 전체 팀을 변경해야 하는 경우가 있습니다.
그러나 자극제와 처벌은 동기 유형이 다른 직원에게 다릅니다. 직업적 의욕을 가진 사람은 돈만으로는 너무 자극을 받지 않습니다. 그의 경력의 전망에 대한 아이디어를 갖는 것은 그에게 매우 중요합니다. 이러한 전문가는 비교적 자유로운 작업 일정, 특정 양보에 매우 관심이 있을 수 있습니다. 일반적으로 기꺼이 작업을 수행하므로 엄격하게 확인할 필요가 없습니다. 단, 동기가 집중된 사람은 확인이 필요합니다. 또한 "lumpen"이 예를 들어 제 시간에 일하러 오지 않았다면 그도 가혹한 처벌을 받아야합니다. 그러나 물질적 처벌이 효과가 있을 것 같지는 않다. 동기 부여가 부족한 사람은 처벌로 가장 유쾌하지 않은 추가 작업을 수행하거나 불편한 교대 근무를 하게 되더라도 그만두지 않을 것입니다. 그러나 그러한 처벌의 영향의 정도는 일반적인 금전적 처벌보다 훨씬 더 중요합니다.
주인의 동기는 모든 지도자가 가지고 있어야 합니다. 그렇지 않으면 그들은 단순히 그들의 위치가 의미하는 책임을 감당할 수 없을 것입니다.
도구적 동기를 가진 직원의 급여에 대해 효과적인 작업을 기대하는 것은 거의 가치가 없습니다. 이것은 전형적인 "딜러"입니다. 그는 자신이 무엇을 위해 돈을 지불했는지 명확하게 이해해야 합니다. 따라서 예를 들어 웨이터에 대해 이야기하는 경우 그러한 직원에게 가장 좋은 인센티브는 팁과 함께 매출의 일정 비율을 받을 수 있는 기회입니다. 벌칙으로 "좋은 것과 나쁜 것"이라는 주제로 그와 대화를 나누면 아마도 그에게 적절한 영향을 미치지 않을 것입니다. 대부분의 외식업 종사자들이 직원에 대한 처벌의 수단으로 물질적 형벌을 부과하고 있음에도 불구하고, 많은 전문가들은 그 실효성이 특별히 높지 않다고 생각한다. 그들에 동의할 수 있지만 한 가지 주의할 점은 도구적 동기가 지배적인 직원에게 이러한 유형의 처벌이 가장 효과적이라는 것입니다.
숙련된 고용 전문가는 후보자의 동기 유형을 "눈으로" 확인하거나 이전에 참여한 활동 유형을 분석하여 결정합니다.
다양한 범주의 직원에게 어떤 인센티브 방법이 사용되든 레스토랑 운영자는 항상 여러 사람의 안내를 받아야 합니다. 일반 원칙.
직원들에게 동기를 부여하는 접근 방식은 개별적이어야 합니다. 귀하의 활동의 성공이 좌우하는 가장 유용하고 가치 있는 직원, 리더를 선별해야 합니다. 더 저렴하고 효율적입니다.
식당 주인이 직원에 대한 적절한 보상에 주의를 기울이지 않는 것은 나쁩니다. 그러나 어떤 경우에도 직원을 "과식하는" 다른 극단을 허용해서는 안 됩니다. 모든 추가 인센티브는 수행된 특정 작업에 대해 특정 성과에 대해서만 제공되어야 합니다. 너무 '친절한' 리더는 조만간 직원들에게 공갈의 대상이 되어 의존하게 될 수밖에 없다.
당연히 직원 인센티브를 결정할 때 지배적 인 유형의 사람들의 동기를 고려해야합니다. 직원을 자극하는 비용은 교육 비용과 동일한 관점, 즉 가장 소중한 것인 사람에 대한 투자로 간주되어야 합니다. 이것은 비즈니스의 성공이 결정적인 정도로 좌우되는 자본입니다. 재정적 관점에서 이것은 확실히 비용입니다. 그러나 비즈니스 효율성의 관점에서 볼 때 이러한 투자는 여러 번 보상을 받습니다.
직원에게 적용되는 인센티브 방법:
1. 특정 음식이나 음료의 판매 비율.
일반적으로 이 인센티브 조치는 웨이터와 바텐더에게 적용되며 매우 효과적입니다. 직원에 대한 추가 재정적 인센티브 외에도 이 방법을 통해 식당 주인은 특정 메뉴 항목의 판매를 늘릴 수 있습니다. 이는 예를 들어 요리사가 새로운 요리를 소개하거나 기타 여러 경우에 매우 관련이 있습니다. 이자는 일반적으로 접시 판매로 얻은 수익금에서 계산됩니다.
2. 직원을 위한 "변동" 급여 척도의 설정.
예를 들어, 특정 위치 내에서 바텐더에 대한 범주(연수생, 바텐더, 선임 바텐더)가 설정됩니다. 각 범주는 특정 급여에 해당합니다. 범주는 일정 기간 후에 인증 형식으로 수행된 평가 결과에 따라 전문가에게 할당됩니다. 또한 범주를 지정할 때 기본 기술 및 능력, 작업의 질, 독립성, 주도성, 책임, 근면 등 여러 기준에 따라 이전 인증 이후 경과 된 기간 동안 전문가의 작업도 평가됩니다. 헌신, 학습 능력, 팀워크, 기술 커뮤니케이션 등 이러한 종합평가 결과에 따라 부여된 범주에 따라 직원의 공식 급여도 설정되며, 이는 다음 평가 때까지 변경되지 않습니다. 이 방법의 장점은 직위 내 직원에게 수평적 성장을 위한 실질적인 기회가 생성된다는 것입니다.
3. 월간 실적 보너스.
이 시스템은 인력 내에서 규율을 통제하기 위해 설립되었습니다.
웨이터의 예에서 더 자세히 살펴 보겠습니다.
충성도 요인 Y=30%:
공무 수행 - 20%;
개인 주도 - 20%
동료 지원 - 20%;
지연 - 20%;
동료에 대한 손님에 대한 예의 - 10%;
외관 - 10%.
B - 보너스, 100% 완료 조건으로 지급됩니다.
교대 근무가 끝나면 관리자는 위의 모든 구성 요소에 대해 직원의 작업을 평가합니다. 월말에 작업 요약이 컴파일됩니다. 100%를 모두 이행하는 경우 직원에게는 급여 Y의 가변 부분의 10%만큼 보너스가 할당됩니다.
B \u003d 1400 * 10% \u003d 140 루블.
근무한 달 동안 직원이 이런저런 이유로 더 적은 점수(예: 90%)를 얻은 경우 해당 변수 부분은 다음과 같습니다.
Y \u003d 1400 * 0.9 \u003d 1260 루블.
이 경우 직원은 140 루블을 잃습니다.
따라서 이 시스템은 보너스 공제 시스템의 요소와 동시에 기능합니다.
노동을 자극하는 방법 중 하나로서 팁.
노동 자극의 중요한 역할은 의심할 여지 없이 받은 경제적 보상(임금 및 기타 물질적 인센티브)에 의해 수행됩니다. 서비스 부문에서 직원의 경제적 보수 수준은 경제의 제조업 부문보다 낮습니다. 그러나 여기, 그리고 무엇보다도 환대 산업에서 역사적으로 확립된 전통은 다음과 같은 형태로 노동에 대한 추가 보수(지급)를 받는 것입니다. 팁, 그 양은 서비스 요원 (웨이터 및 바텐더)의 물질적 웰빙 수준을 크게 증가시킵니다.
경제적인 관점에서 팁은 추가 서비스 제공에 대한 추가 지불 또는 비표준 상황에서 서비스의 고정 가격을 보완하는 메커니즘으로 간주됩니다.
사회 학자들은 서비스를 제공하는 사람에게 선물로 팁의 기능을 설명합니다. 동시에 기증자의 높은 사회적 지위를 강조해야 하고 기증자의 우월성을 입증해야 합니다. 팁을 받은 모든 사람은 동시에 축복을 받고 그가 섬기는 사람에게 감사와 존경을 표해야 합니다. 이 사회학적 설명은 웨이터와 바텐더가 팁을 받을 때 다소 굴욕감을 느껴야 함을 나타내기 때문에 현실과 모순됩니다. 실제로는 오히려 팁을 받지 못하거나 팁이 넉넉하지 않을 때 굴욕감을 느끼는 경우가 대부분이다. 또한 고객은 광고하지 않고 조심스럽게 팁을 남기는 경향이 있습니다. 기본 예의 원칙에 따라 웨이터는 고객 앞에서 팁 금액을 확인하지 않아야 합니다.
팁에 대한 암묵적인 국제 기준이 있습니다 – 계산서의 10%. 그러나 팁은 순전히 자발적인 욕망이며 그 크기는 기존 전통뿐만 아니라 다른 요소에도 달려 있음을 기억해야 합니다. 유명한 미국 심리학자 Michael Lynn은 이 현상에 대해 다음과 같은 과학적 관심 패턴을 확립했습니다.
1. 팁의 크기는 실제로 음식의 질이나 레스토랑의 분위기, 웨이터의 성별과 나이, 소비되는 알코올 음료의 양에 따라 달라지지 않습니다.
2. 팁의 크기를 증가시키는 요인은 다음과 같습니다.
외모와 의상을 포함한 웨이터 또는 웨이트리스의 신체적 매력
필요하지 않고 서비스 품질을 향상시키지 않는 추가 웨이터 방문 횟수입니다.
3. 팁 크기를 줄이는 요인은 다음과 같습니다.
청구서 금액(금액이 클수록 팁이 되는 비율이 작아짐)
같은 테이블의 고객 수(회사가 클수록 팁은 작아집니다).
4. 남성은 여성보다 팁을 더 많이 남기는 경향이 있습니다. 신용카드로 결제하는 고객은 현금으로 결제하는 고객보다 팁을 더 많이 남깁니다.
팁은 레스토랑마다 다르게 배포됩니다. 일부에서는 교대 근무가 끝날 때 관리자, 휴대품 보관소 직원, 식기 세척기 등을 포함한 모든 직원에게 팁을 균등하게 분배합니다. 다른 부서에서는 웨이터가 다른 모든 부서에 전체 팁의 30%만 제공합니다. 그리고 셋째, 팁은 전적으로 웨이터에게 속합니다.
직원에게 적용되는 처벌.
인센티브와 마찬가지로 처벌을 부과하는 방식도 개별적이어야 합니다. 한 사람에게는 효과적일 수 있는 조치가 다른 사람에게는 완전히 효과가 없을 수 있습니다. 처벌을 선택할 때 지배적 인 유형의 직원 동기를 고려하는 것도 중요합니다.
일반적으로 극단적인 경우에만 사용 중단에 의존하는 것이 좋습니다. 최선의 선택은 채용 절차를 보다 신중하고 신중하게 수행하고 이후 지속적으로 처벌을 받아야 하는 사람을 채용하지 않는 것입니다.
직원의 해고가 가능한 직원의 위반:
훔침;
취한 상태에서 직장에 있는 것;
손님을 단축시키려는 시도;
손님에 대한 무례함;
개인 위생 요구 사항을 준수하지 않음;
어수선한 외모;
손님 앞에서 담배를 피우거나 음식을 먹는 행위.
4. 모집
모집은 장비 및 가구 선택보다 덜 중요한 단계입니다. 방문자의 첫인상을 형성하는 것은 직원이며 물론 기관의 등급을 결정하는 웨이터와 바텐더의 교육 수준입니다. 불행히도 Izhevsk에서는 채용이 진짜 문제입니다. 관리자, 요리사, 웨이터 또는 바텐더 등 어떤 직책에도 기성 직원이 거의 없습니다. 식기 세척기, 청소기 및 경비원에만 부족함이 없습니다. 따라서 어쨌든 소유자는 직원의 초기 교육과 후속 교육 모두에 돈을 지출해야 합니다. 이는 특히 바텐더, 관리자 및 요리사에게 해당됩니다. 전체 요리와 레스토랑의 전체 이미지는 전적으로 셰프에게 달려 있습니다. 셰프는 메뉴를 개발하고 다른 셰프를 통해 자신의 아이디어를 구현합니다. Izhevsk에서 좋은 요리사를 찾는 것은 레스토랑에 적합한 건물을 찾는 것보다 어렵지 않으며 좋은 요리사는 저렴하지 않습니다. 프랑스 셰프의 월급은 4000달러, 우즈벡이나 중국 셰프는 1000달러 정도다. 그리고 이것은 국적에 따른 차별이 아닙니다. 인력 비용은 자격과 공급 부족에 따라 결정됩니다.
채용은 인사 관리의 중요한 단계입니다. 적임자를 채용하는 능력은 경영진이 반드시 숙달해야 하는 위대하고도 드문 인재입니다. 일반 직원, 특히 웨이터를 찾기가 매우 어렵습니다. 어떤 이유로이 직업은 우리나라에서 권위있는 것으로 간주되지 않습니다. 공공 급식 전문가는 교육 기관에서 교육을 받았지만 고용하지 않는 것이 좋으며 재교육에 너무 많은 시간이 소요됩니다. 손님은 웃어야 하고 어떤 경우에도 욕을 해서는 안 된다고 설명하는 것으로 시작해야 합니다. 지역 직업학교 졸업생들은 이를 전혀 이해할 수 없다.
채용은 특별한 능력, 지식 및 기술을 요하는 지속적인 업무입니다.
고용- 조직이 설정한 목표를 달성하는 데 필요한 자질을 갖춘 인력을 유치하기 위한 조치입니다.
라인 인사 검색 방법»
1. 지인을 통한 후보자 선정
또한 관리자는 직원에게 지인을 일하도록 초대하고 기관에서이 주제에 대한 내부 발표를 게시하도록 제안합니다. 당연히 이러한 경로를 통해 오는 모든 후보자는 표준적이고 다소 엄격한 선발 시스템을 거칩니다.
2. 외부 정보 출처의 사용, 미디어에 광고 게재.
이것은 가장 일반적으로 사용되는 방법입니다. 이 방법의 단점은 대부분이 요구 사항을 충족하지도 못하는 상당수의 후보자 중에서 후속적으로 선별해야 한다는 점입니다.
미디어에 광고할 때 관리자는 교육 수준에 대한 요구 사항, 전문 분야의 서비스 기간, 연령 등에 대해 필요한 전문가에 대한 특정 정보를 공식화합니다. 이것은 요구 사항을 충족하지 않는 신청자의 수를 줄일 수 있습니다. 이미 전화로 그들은이 사람이 자신에게 어떻게 어울리는 지 알아 내려고 노력합니다. 이를 위해 전화 통화 중에 묻는 질문 목록이 미리 준비됩니다. 후보자는 어떤 서류를 지참해야 하는지에 대해 경고를 받습니다. 관리자는 또한 특별 설문지를 준비하고 그 안에 개인적인 인상을 위한 여지를 남겨둡니다.
3. 각종 전문과정 또는 전문교육기관의 졸업생 또는 재학생 중에서 전문인을 선발한다.
이 방법의 장점은 전문 과정을 배우러 오는 사람들이 처음에 특정 시작 동기를 가지고 있다는 것입니다. 또한 졸업생은 미래의 전문 활동 분야에서 특정 지식을 얻습니다. 또한 대부분의 과정은 특정 레스토랑 체인의 전문가를 교육하도록 설계되지 않았습니다. 교육은 매우 보편적입니다.
인력 채용 및 적응 기술은 다음과 같이 수행됩니다.
공석이 발생하면 관리자는 인력 테이블을 검토하고 직원 간의 책임을 보다 합리적으로 분배할 수 있는 기회를 찾고 그에 따라 자극합니다. 주의 깊게 분석하면 그러한 가능성이 있음이 종종 밝혀집니다. 또한, 이러한 조치 옵션은 경제적인 관점에서 유리합니다. 전문가를 고용하는 데 드는 비용을 부담할 필요가 없고, 추가 업무를 맡게 될 직원에게 지급되는 추가 지급 총액은 항상 신입 사원이 지급해야 할 급여보다 적습니다.
결정을 내리려면 몇 가지 질문에 답해야 합니다.
어떤 직원이 특정 기능을 위임할 수 있습니까?
추가 업무의 효과적인 수행에 대해 이러한 직원의 관심을 끌기 위해 어떤 재정적 인센티브를 취해야 합니까?
그러한 책임의 재분배는 고객 서비스 수준의 저하를 수반합니까?
예상되는 경제적 효과는 무엇입니까?
책임 재분배가 불가능하거나 반드시 채워야 하는 직위인 경우 채용 절차를 진행합니다.
일반적으로 허용되는 절차는 다음으로 구성됩니다. 단계:
1. “직위 프로필” 또는 “후보자의 이상상” 형성.
이 이미지를 형성 할 때 우선 전문가의 주요 기능이 명확하게 정의됩니다. 요구 사항의 우선 순위를 설정합니다. 즉, 필수 요구 사항과 바람직한 요구 사항을 구분합니다.
전문 지식과 기술에 대한 요구 사항은 해당 공석에 대한 직무 설명을 기반으로 형성됩니다.
후보자 선택의 주요 기준은 개인의 자질입니다. 이러한 자질에는 다음이 포함됩니다.
사람들과 의사 소통하고 신속하게 연락을 취하는 능력;
대화를 수행하는 능력(표현적인 연설, 정확한 발음, 박식);
모양, 색상, 크기 감각;
인간 심리를 이해하는 능력;
재치;
감광도;
자존심;
지구력, 균형, 자제력;
관찰과 좋은 관심;
주의를 분산하고 전환하는 능력;
식당 방문자의 행동에 대한 빠른 대응;
계산의 속도와 정확성.
이 직원은 18세에서 23세 사이에 모집되며 공통 관심사가 있기 때문에 팀 결속력이 향상됩니다.
2. 후보자 평가.
1차 예비후보자 평가는 이력서를 기준으로 평가합니다.
결과에 따라 교육 수준, 업무 경험, 연령 등 여러 명백한 매개 변수에 처음에 적합하지 않은 후보자를 1차 심사합니다.
이력서의 중요한 단점은 임의의 형식으로 컴파일된다는 것입니다. 결과적으로 고용주는 자신이 필요로 하는 후보자에 대한 정보를 받는 것이 아니라 공석에 대한 지원자 자신이 제공하는 데 필요하다고 생각하는 정보를 받습니다. 또한 후보자의 이력서는 자기 홍보의 좋은 방법입니다. 따라서 요약을 바탕으로 고용주는 가장 예비적이고 신중한 결론만 내릴 수 있습니다.
자주 사용 질문지원자. 신청자는 질문과 함께 상당히 상세한 설문지를 작성하도록 초대됩니다. 이러한 기술을 사용하면 고용주가 관심을 가질 만한 정보를 얻을 수 있습니다. 설문지를 통해 얻은 정보를 분석할 때도 그 신뢰도에 주의를 기울일 필요가 있습니다. 사실 사람들은 자신의 기술과 능력을 과대평가하는 경향이 있습니다.
설문 조사는 다음과 같은 형식을 취할 수도 있습니다. 예비 면접 또는 면접.설문지에 비해 인터뷰의 장점은 후보자와 실시간으로 연락할 수 있다는 것입니다. 결과를 수정하기 위해 후보자의 특정 역량 평가 결과가 특정 포인트 형태로 기록되는 특별 평가 시트가 사용됩니다.
이것은 선택의 가장 중요한 단계이며 큰 실수가 될 것을 무시합니다.
이 과정은 시간이 많이 걸리기 때문에 공석에 대한 지원자가 적은 경우 최종 선발 단계에서 수행됩니다.
인터뷰의 효율성을 높이고 권장 사항을 추가로 확인하기 위해 초기에 "전문적인 권장 사항"란이 설문지에 추가되었습니다.
1. 잠재적 추천자를 위한 질문 목록을 준비합니다.
후보자에게 제공된 공석을 기반으로 작성됩니다. 사용된 질문 목록:
후보자는 귀하의 식당에서 얼마나 오래 일했습니까?
그는 어떤 직책에서 어떤 기능을 수행 했습니까?
그는 팀에서 부하, 동료, 경영진과 어떤 관계를 발전 시켰습니까?
어떤 강점을 먼저 지적하시겠습니까?
어떤 약점을 먼저 지적하시겠습니까?
그가 직업을 바꾸기로 결심한 이유는?
기회가 주어진다면 그를 다시 고용하시겠습니까?
그의 리더십 스타일은?
그가 선호하는 포지션은?
그는 당신 회사에서 어떤 성과를 냈습니까?
그것에 대해 무엇을 더 말할 수 있습니까?
2. 추천인에게 후보자에 대한 객관적인 평가의 중요성과 그의 말은 비밀로 유지될 것임을 확신시킬 필요가 있습니다. 대화가 시작될 때 사람이 질문에 대답하는 것이 편리한지, 시간이 있는지 확인하는 것이 좋습니다. 구체적인 예를 물어보세요.
3. 후보자와 추천인의 관계 파악이 필요합니다.
후보자가 친구를 표시했다면 그들의 리뷰가 객관적이지 않을 것입니다.
5. 한 명의 추천인과만 대화하는 것으로 제한되어서는 안 됩니다.
한 추천인으로부터 받은 후보자에 대한 부정적인 정보와 긍정적인 정보는 적어도 한 명 이상의 사람이 확인해야 합니다. 그렇지 않으면 잘못된 정보를 얻을 가능성이 높습니다.
6. 추천을 검색하려면 추가로 자신의 기능을 사용해야 합니다.
가장 신뢰할 수 있는 정보는 비즈니스의 권위 있는 사람, 고용주에게 잘 알려진 사람, 그의 의견을 신뢰하는 사람이 제공할 수 있습니다.
또한 관리자는 후보자가 근무한 회사에 직접 전화를 걸어 일부 직원을 인터뷰합니다. 더 많은 사람들과 이야기할수록 후보자에 대해 더 많은 객관적인 정보를 얻을 수 있습니다.
가장 좋은 방법은 각 후보자에 대한 추천인 목록을 독립적으로 준비하는 것입니다. 이것은 신청자가 자신을 좋아하고 좋은 평가를 줄 사람만 소개하려는 자연스러운 욕망을 피합니다.
4. 최종 면접 및 결정.
이 최종 단계에서는 일반적으로 특정 직책에 지원하는 최대 2~3명의 후보자와 이야기해야 하며 때로는 한 명의 결선 진출자와도 이야기해야 합니다. 관리자의 임무는 최종 선택을 하고 직원을 고용하기로 결정하는 것입니다.
적응- 신입사원의 직위를 소개하는 절차입니다.
일반적으로 직원 범주별 적응 계획은 인사 부서에서 개발합니다. 그러나 별도의 식당은 그러한 계획이 전혀 필요하지 않습니다.이 경우 관리자는 새로운 전문가 소개 절차를 누구에게 맡길 것인지 고려해야합니다. 새로 고용된 웨이터의 적응을 돕기 위해 광범위한 경험을 가진 관리자 또는 웨이터가 배정됩니다. 그런 직원을 멘토르.
멘토 선택은 신중하게 접근해야 합니다. 이것은 식당의 역사와 전통을 알고 있는 훌륭한 지식과 실무 능력을 갖춘 숙련된 작업자일 뿐만 아니라 팀 내에서 일정한 권위와 존경을 받는 사람입니다. 또한 멘토는 실용적인 훈련 기술을 가지고 있어야 합니다.
직원의 범주에 따라 전문적인 적응은 다르지만 조직, 기업 및 국내 적응은 모든 사람에게 동일합니다. 멘토는 신입 직원에게 작업 모드의 특성에 대해 말하고, 팀을 소개하고, 누구에게 어떤 문제에 대해 연락하는 것이 더 나은지 설명하고, 레스토랑의 역사와 전통, 특정 행동 규범, 일상 생활 방식에 대해 이야기합니다. 문제가 해결됩니다(양식을 얻을 수 있는 곳에서 식사를 하는 것이 관례인 경우 등). 언뜻보기에 명백한 그러한 것들은 사람이 빠르고 고통없이 팀에 적응하고 많은 불필요한 갈등을 피할 수있게합니다.
전문적인 적응에 관해서는 여기에서 많은 것이 사람의 이전 작업의 자격과 경험에 달려 있습니다. 예를 들어, 일부 레스토랑 경영자는 다른 레스토랑에서 경험이 없는 웨이터를 고용하는 것을 선호합니다. 이 경우 멘토의 기능에는 직장에서 신입사원 교육이 포함됩니다. 다른 식당에서 경험이 있는 웨이터는 정도는 적지만 훈련이 필요합니다. 다양한 식당에서 채택한 서비스 기준이 크게 다르기 때문입니다. 그렇기 때문에 많은 레스토랑 경영자는 경험이 없는 웨이터를 고용하는 것을 선호하며 사람을 가르치는 것이 재교육보다 쉽다고 생각합니다.
5. 직원
요식업 종사자 평가
평가는 직원과 관리자의 피드백이며 동기를 형성하는 방법입니다.
이것은 그들의 작업이 공개 행사, 공연 및 콘서트 활동 개최와 관련이 있기 때문에 특히 창의적인 직업에 해당됩니다. 개별 평가의 경우 평가 질문지, 주어진 선택 질문지, 결정적 상황 평가 방법, 행동 관찰 척도 및 프로페시오그램 방법을 사용할 수 있습니다.
평가 질문서에는 해당 직책의 자격 요건과 일치하는 표준화된 질문 또는 설명이 포함되어 있습니다. 주어진 선택의 설문지는 작업의 주요 특성, 행동 결과의 채점을 포함합니다. 결정적 상황에 의한 평가 방법은 평가자가 특정 상황에서 "올바른" 행동과 "잘못된" 행동에 대한 설명 목록을 준비하는 것을 포함합니다. 각 직원에 대한 평가 결과는 일지에 기록되어 노동 생산성을 평가하는 데 사용됩니다. 이 방법은 일반적으로 리더가 사용합니다.
professiograms의 방법은 주요 작업, 결과 및 프로세스를 강조 표시하는 직원의 작업을 분석하는 것입니다.
professiogram에는 활동의 설명 적 특성, 활동 요소에 대한 정량적 평가, 사이코 그램이 포함됩니다.
활동의 기술적인 특성은 다음과 같습니다. 매개변수 설명(도서관 구조, 목표 및 목적, 주요 활동); 형태학적 설명(노동 수단, 작업장, 활동의 기본 요소 등); 기능 설명(작업 순서, "행동 기술", 작업 및 휴식 모드, 상호 작용 및 의사 소통).
분류 방법을 사용할 때 모든 직원은 가장 좋은 것부터 가장 나쁜 것까지 하나의 일반적인 기준에 따라 분포됩니다. 대체 분류 방법은 각 작업자를 각각 비교하는 것입니다. 직원이 한 쌍에서 최고인 횟수의 총계로 전체 평가 시스템을 구성합니다.
개인 및 그룹 평가에 사용되는 방법의 선택은 균질한 내용의 작업을 수행하는 기업의 직원 수 또는 특정 영역 및 유형의 활동에 특히 중요한 직원의 자질을 평가할 필요성에 따라 결정됩니다. 기업. 평가 결과는 직원 제출을 준비할 때 고려됩니다.
인사 평가를 통해 직원의 활동 준비 정도를 연구하여 전문적 성장 및 승진 가능성을 평가할 수 있는 잠재력 수준을 식별할 수 있습니다.
기업의 인사 관리를 개선하는 방법
직원에 대한 추가 인센티브로 보상 패키지를 도입하는 것이 제안됩니다.
"보상 패키지"라는 용어는 회사에서 직원이받는 모든 유형의 보수 및 혜택을 결합합니다. 회사에 배정된 모든 범주의 직원에 대한 다양한 보상 패키지의 개발은 인적 자원 관리의 가장 중요한 전략적 과제 중 하나입니다.
보상 패키지의 구성은 무엇보다 직원의 요구를 충족하고 균형을 이루어야 합니다. 이런 저런 종류의 보수를 보상 패키지에 포함시키기 전에 팀의 특성을 주의 깊게 분석할 필요가 있습니다.
필요한 보상 패키지는 첫째, 직원의 활동의 특성으로 인해 직원이 일하는 데 필요한 일련의 혜택이며, 둘째, 그에게 실질적인 혜택을 제공합니다.
보상 패키지에는 다음이 포함됩니다.
1. 급여의 영구적(고정) 부분:
기본급(관세율)
영구적인 추가 수당 및 수당(예: 보유된 직책에 대한 요구 사항을 초과하는 특수 자격 또는 위생 및 위생 기준을 충족하지 않는 근무 조건에 대한).
2. 수입의 변동 부분:
수수료;
기타 유사한 지불.
3. 추가 혜택.
4. 작업 결과에 따라 비물질적 동기에 포함될 가능성.
5. 옵션, 연금 및 저축 프로그램.
6. 기타 지불.
대기업에서 보상 패키지 형성의 주요 추세는 일반 보상 시스템에서 추가 혜택과 비 물질적 보상을 늘리는 것입니다. 인적 자본이 가치 있는 회사에는 개발된 사회 정책이 있습니다. 그리고 경험에서 알 수 있듯이 그들은 비즈니스에서 가장 효율적이고 성공적입니다.
기업의 재정적 결과가 이러한 범주의 직원 작업 결과에 크게 좌우되기 때문에 특히 웨이터와 바텐더를 위한 추가 보상 패키지를 도입하는 것이 제안된 이유입니다. 추가 혜택을 제공함으로써 직원의 업무에 대한 관심도를 높이고 서비스 품질을 높일 수 있습니다.
설문 조사 데이터가 주어지면 보상 패키지에는 다음이 포함되어야 합니다.
이 기업의 제품에 대한 무료 음식 또는 할인
무료 집 배달.
또한 직원 인센티브를 높이기 위해 웨이터에 대한 자격 범주를 도입하는 것이 제안됩니다. 각각의 상위 카테고리는 하위 카테고리보다 더 많은 금액을 지불해야 합니다.
기업의 인사 관리 개선을 위한 제안
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제안 |
기대효과 |
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팀에 심리적 분위기를 조성하기 위한 조치 |
행사의 목적은 팀 빌딩, 직원들 간의 우호적인 관계 구축입니다. 그러면 각 직원은 공동의 대의에서 자신의 역할을 명확하게 이해할 뿐만 아니라 단일 팀의 일부처럼 느낄 것입니다. |
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관리자를 위한 자격 수준 소개 |
전문적인 성장을 위한 추가 인센티브, 서비스 품질 개선, 따라서 기업의 이익 증가 |
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추가 보상 패키지 입력: 무료 식사 무료 택배 |
직원의 업무에 대한 관심 및 이에 따른 서비스 품질 향상 |
인력양성제도의 구성
식당의 이윤은 직원 교육 수준에 직접적으로 의존합니다.
직원 교육의 가장 효과적인 형태는 특히 실무 교육과 관련하여 교육입니다.
훈련직원들이 새로운 지식을 습득할 뿐만 아니라 롤 플레잉 게임에서 연습할 수 있는 학습 과정입니다. 동시에 코치는 특히 학생들이 학습 과정에서 피할 수 없는 실수를 두려워하지 않고 새로운 형태의 행동을 시도할 수 있도록 하는 심리적 안전 분위기를 조성합니다.
라인 직원과의 교육 중에 해결되는 작업:
기업 서비스 표준의 실질적인 개발
메뉴, 와인 목록, 서빙 규칙, 요리 기능의 직원에 의한 동화;
손님과의 의사 소통 기술 개발;
클라이언트의 기질과 성격 유형을 인식하는 능력을 주입합니다.
갈등 상황에서 "어려운" 클라이언트와 행동을 서비스하는 기술을 연습합니다.
자신의 전문가만이 수용된 서비스 표준에서 직원을 가장 효과적으로 교육하고 이 특정 기관에 고유한 기업 문화를 주입할 수 있습니다. 바텐더와 웨이터는 관리자, 요리사 및 수석 바텐더에 의해 훈련됩니다. 그들 각각은 특정 단계의 교육을 담당합니다.
1) 매니저는 방문객과 직원이 있는 카페에서 바텐더와 웨이터에게 행동 규칙을 가르칩니다.
2) 요리사는 메뉴 웨이터를 훈련합니다.
3) 시니어 바텐더가 연수생 바텐더에게 모든 칵테일을 준비하는 방법을 가르치고 와인리스트를 소개합니다.
입사지원 시 연수생은 근무규칙(근무 첫 2주 동안은 반드시 익혀야 하며, 그 후 관리자에게 시험에 합격)에 대한 지시를 받습니다.
시험에 합격하면 연수생(연수생)이 기업의 셰프와 함께 하루 교육을 받게 되어 메뉴의 특징에 대해 이야기하고, 각 요리에 대한 자세한 설명을 하고, 웨이터에게 다양한 게임 상황을 제공하여 도움이 되는 다양한 게임 상황을 제공합니다. 방문자와의 의사 소통 기술 개발. 일주일 후, 훈련생 웨이터는 다른 요리사의 메뉴 시험을 봅니다.
모든 시험을 성공적으로 마치면 훈련생은 웨이터의 위치로 이동합니다.
바텐더는 매니저에게 시험을 통과한 후 수석 바텐더와 함께 칵테일, 커피를 준비하고 와인 리스트에 익숙해지는 2주간의 교육을 받습니다. 그 후, 그는 레스토랑 매니저와 수석 바텐더 시험에 응시합니다. 시험에서 긍정적인 결과가 나오면 연수생은 바텐더로 이동합니다.
이 문제에 대해 특히 분명한 것은 안톤 나사로프, WSET English School of Wine WSET의 공인 교사 인 "Svarog"회사의 브랜드 관리자. 일반적으로 연설의 요지는 다음과 같았다. 이제 직원 작업에서 지적 노동의 역할이 증가하고 있습니다. 요식업 종사자는 봉사할 수 있을 뿐만 아니라 의사소통도 할 수 있어야 합니다. 서비스 요원 훈련에 대한 학문적 접근은 기본 지식-기술-기술을 가르치는 것뿐입니다. 보다 진보적인 대안으로 "역량 기반"이라는 이름을 가진 접근 방식이 제안되었습니다. 표준 ZUN 외에도 이 접근 방식의 프레임워크 내에서 특정 의사 소통 기술은 여전히 연수생에게 전달되며 개인의 발전에 지분이 있습니다. 능력 기반 접근은 세 가지 구성 요소를 포함합니다: 특별한 능력의 개발, 사회적 능력, 그리고 자기 계발에 대한 갈망, 전문적 성찰. 이 접근 방식은 가시화의 원리를 기반으로 하며, 이는 학원이 죄를 짓는 형식적인 강의, 학문적 가르침과 구별됩니다. 또한 역량 기반 접근 방식의 중요한 구성 요소는 의사 소통 기술 개발, 소비자가 이해할 수 있는 언어로 제품에 대해 말할 수 있는 능력 개발에 중점을 둡니다. 교육 과정은 획득한 기술의 더 깊은 동화에 기여하는 완전한 의미론적 블록 사이클인 모듈로 나뉩니다.
콘스탄틴 수하초프, Two Sticks 레스토랑 체인의 셰프는 연설에서 해당 기관을 기반으로 신규 이민자를 직접 교육할 준비가 되어 있다고 언급했습니다. 네트워크 기관으로서 "투 스틱"은 직원 교육에 대한 기반과 경험이 있습니다. 마스터 클래스 및 교육이 개최됩니다. 그러나 토론 과정에서 기업에서 직접 일어나는 체험학습의 특성과 관련하여 약간의 뉘앙스가 언급되기도 했습니다. 그러한 훈련은 특정 기관의 특성이라는 협소한 틀에 얽매이게 되며, 자급자족할 수 없습니다.
학업 훈련에 찬성하여 다음과 같은 주장이 제시되었습니다. 그 임무는 학생에게 광범위한 이론적 지식(요리사 또는 기술자가 미생물학 및 화학의 기초를 아는 것은 해가 되지 않음)을 제공하여 학생의 발달에 영향을 주는 것입니다. 성격과 실무 능력은 기업에서 연습하는 동안 이미 습득해야 합니다.
교육기관 대표를 포함한 회의 참석자들은 직업교육기관과의 협력과 전문인력 양성에 대한 의지를 밝혔다.
Two Sticks 레스토랑 체인의 셰프인 Kirill SUKHOCHEV는 "저는 전문 교육 기관에 온 첫날부터 사람들을 데려가 그 자리에서 훈련시킬 준비가 되어 있습니다."라고 말합니다. - 가까운 장래에 우리는 자체 훈련장을 건설할 것이며 이 작업은 스트리밍될 것입니다. 물론 지금은 위기 이전에 비해 인력 수요가 많이 줄었지만 실력있고 성실한 전문의가 더 이상 없기 때문에 교육에 각별히 주의를 기울이겠다”고 말했다.
거의 학교에서 요리 직업을 가르치는 도시에 조직이 있습니다. 그러한 작업의 생생한 예는 요리 학교 "My Tasty Life"입니다. 공공 요식업 관리자 및 전문가의 교육 및 재교육은 고등 교육 기관, 대학, 직업 학교 및 코스 센터를 기반으로 도시에서 수행됩니다 (러시아 국가 기술 대학의 Ufa 연구소, Ufa 무역 및 경제 대학, Ufa Higher 직업 학교 No. 136, Bashkortostan 공화국 공공 케이터링 훈련 센터, Culinary Excellence 센터 "Pyshka-exclusive").
시의회 의원들은 새로 창설된 "레스토랑 협회(Association of Restaurateurs)"의 활동가들에게 가능한 한 많은 요식업소를 그들의 대열에 끌어들이고 함께 행동할 것을 조언했습니다.
원탁회의 결과 결의안이 채택됐다. 그것에서 "레스토랑 협회"는 모든 관심 기업이 공공 케이터링 분야에서 일할 전문가를 준비할 때 그들의 요구와 희망을 고려하도록 요청하여 도시의 교육 기관에 호소할 준비를 하도록 초대했습니다. 도시 구조와 함께 요리사, 요리 전문가, 웨이터, 바텐더 직업의 명성을 높이기 위해 카테고리 지명에서 레스토랑 비즈니스 기업의 활동을 평가하는 독립적인 시스템을 개발하고 실행합니다. 대회 우승자가 국가의 교육 기관에서 수준을 향상시킬 수있는 기회와 함께 도시 전역에서 전문 기술 대회를 실시하십시오. 임시직. 직원의 부족과 이직, 일반 직원의 전문성 부족은 러시아 레스토랑 비즈니스에서 가장 심각한 인사 문제입니다.
- 고용주는 전문가가 기관에서 일할 수 있도록 준비하기를 원한다고 GOU NPO KK Proflyceum No. 75의 이사인 Svetlana Borovik은 말합니다. - 식당이나 카페마다 특성이 있어 기초교육에서 고려하기 어려운 점을 고려하지 않음. 결국, 학생들은 특정 표준에 따라 훈련됩니다. 따라서 우리는 특정 전문가를 훈련하고 추가 특별 과정에 대한 비용을 지불하여 훈련을 용이하게 하도록 명령을 받았을 때 계약 형태의 협력으로 전환할 레스토랑과 카페를 제공합니다. 우리는 특정 레스토랑에서 일하는 데 중요한 학문 분야를 소개할 기회가 있습니다. 이를 위해 숙련 된 장인과 도구가 있습니다. 그러나 불행히도 그러한 관계를 맺는 요식업 시설은 거의 없습니다. 교육의 질에 대해
크라스노다르 지역 교육 과학부는 쿠반에서 공공 요식업 직원의 상황이 러시아의 다른 지역만큼 중요하지 않다고 생각합니다. 요리사, 제과업자, 웨이터, 바텐더 등의 직업군에 속한 약 6,000명의 학생들이 55개 교육 기관에서 지식과 실무 능력을 습득합니다. 이들 중 다수는 중등 전문 교육 기관 및 대학에서 교육을 계속할 것입니다. 이 지역의 각 초등 직업 교육 교육 기관에는 사회적 파트너, 즉 학생의 인턴십 및 졸업생의 추가 고용에 대해 계약을 체결 한 고용주가 있습니다. 2007년에는 직업 학교 및 lyceum의 관리에 의한 사용자와의 협력에 대한 유능한 정책을 시행한 결과 초등 직업 교육 기관 졸업생의 66%가 정확히 취업되었습니다. 이 지역의 요식업 업계에서 가장 요구되는 직업은 요리사, 웨이터, 바텐더입니다.
요리사와 웨이터의 높은 수준의 훈련은 Kuban 학생과 졸업생이 수상한 전 러시아 대회, 지역 전문 기술 올림피아드의 상으로 확인됩니다. 예를 들어, 2007 년 모스크바의 전 러시아 요리 대회에서 소치의 직업 학교 76 번 대표는 대회 참가자 40 명 중 명예로운 5 위를 차지했습니다.
그러나 아시다시피 교육의 질을 나타내는 지표는 전체 평균 수준이지 우수 학생 개개인의 성공이 아닙니다. 이 논문은 위의 식당주인들의 의견에 의해 확인된다. 케이터링 산업을 위한 전문가 교육 과정에 대한 새로운 접근 방식의 필요성은 이미 오래 전에 이루어졌습니다. 러시아의 교육 기관은 여러 가지 이유로 아직 필요한 교육 품질을 갖춘 필요한 수의 졸업생을 시장에 제공할 수 없습니다. 이제는 교육의 기준을 바꾸고 외식 시장에서 요구되는 전문가를 양성해야 할 때입니다. 세계 최고의 경험을 결합하고 러시아 요리 예술의 모든 최고의 전통을 결합하여 커리큘럼을 검토하고 현대 레스토랑 비즈니스의 요구 사항에 맞게 가져와야 합니다. 그리고 물론 직업 학교와 lyceum의 이미지를 향상시킬 필요가 있으며 이는 물질적 지원으로 문제를 해결하고 마스터 직책에 대한 전문가를 선택하고 작업에 대한 적절한 급여를 받아야만 가능합니다.
리소스 센터 크라스노다르 지역 교육 과학부는 내년에 쿠반 최고의 초등 직업 교육 교육 기관 중 하나의 경험을 최대한 활용하여 레스토랑 산업 전문가 양성을 위한 리소스 센터를 구축할 계획입니다. 우리는 Krasnodar 전문 lyceum No. 75에 대해 이야기하고 있습니다. 2007년 11월에 이 교육 기관이 개교 70주년을 맞이합니다.
졸업 후 우리 학생들의 80%가 계속해서 자신의 전문 분야에서 일하고 있다고 Svetlana Borovik lyceum 이사는 말합니다. - 우리가 이것을 어떻게 압니까? 지원한 각 기업과 졸업생 취업을 위한 협약을 체결합니다. 우리 lyceum은 정기적으로 교육부에 활동에 대한 정보를 제공하며 보고서의 중요한 기사 중 하나는 학생 고용 비율입니다. 남자들은 인턴십을 하는 기업에서 종종 취직을 합니다. 기본적으로 크라스노다르에서, 그리고 그 지역의 다른 지역에서 공부하러 온 사람들까지도. 주변부 졸업생의 10%만이 고향으로 돌아간다. Krasnodar에서 남자들은 lyceum에서받은 직업에서 일을 찾습니다. 요리사, 웨이터, 레스토랑, 카페 및 매점 (의료, 교육 기관)의 바텐더로 일합니다. 그들은 7 천 루블 이상에서 젊은 전문가에게 꽤 괜찮은 급여를받습니다. 우리는 우리와 가장 적극적으로 협력하는 고용주의 데이터베이스를 구성했으며 이는 졸업생 고용에도 도움이 됩니다. 우리는 계약을 기반으로 크라스노다르의 케이터링 기업과 성공적인 협력의 예를 제시할 수 있습니다. 예를 들어 엔터테인먼트 센터 "Aquatoria"의 레스토랑의 경우 특별 주문에 대해 18명의 전문가를 교육했습니다. 회사는 인턴십 기간 동안 미리 그들이 일할 요식업 시설의 세부 사항을 알게 되었기 때문에 사람들을 가르 칠 필요가 없었습니다. 기업은 또한 자격 시험 중에 우리를 찾아와 미래의 졸업생을 고용하여 1.5개월 인턴십을 할 수 있습니다. 우리는 고용주와의 모든 협력 조건을 받아들일 준비가 되어 있습니다. 또한 정기적으로 지역 구성 요소를 학생 교육 프로그램에 도입합니다. 예를 들어, 통합 프로그램에 따라 훈련합니다. 1년 9개월 만에 한 학생은 요리사, 웨이터, 바텐더라는 직업을 갖게 됩니다. 앞으로 사람들은 모든 공예에서 스스로를 시도하고 원하는 것을 선택할 수 있습니다. 그리고 이것은 기업에도 나쁘지 않습니다. 보편적인 전문가는 항상 가치가 있습니다. 설문 조사에 따르면 모스크바 기업의 64%와 상트페테르부르크 기업의 63%가 라인 직원을 위한 자체 교육 프로그램을 실행하고 설문 조사에 참여하는 모스크바 기업의 55%와 상트페테르부르크 기업의 75%가 이러한 정책을 다음 국가에 적용하는 것으로 나타났습니다. 사무실 직원과의 관계.
6. 현재 인사정책 현황 및 주요 문제점 분석
위기 시 인력 충원
상황이 바뀌었습니다. 지원자 수가 고용주 수를 초과했습니다. 일에 대한 태도가 바뀌었습니다. 충성도가 증가하고 사람들이 직업을 유지하기 시작했습니다. 이러한 의미에서 위기의 특정 긍정적 인 기능이 나타날 가능성이 있으며, 이는 급여 기대 감소가 좋은 소식이었던 고용주뿐만 아니라 (Headhunter 포털에 따르면 감소는 약 20-30 %) 뿐만 아니라 소비자에게도 적용됩니다. 사실 더 이상 "한 달 동안" 직업을 가질 수 없고 경쟁 심화(지원자의 제안이 고용주의 요구보다 많음)로 인해 더 책임감 있게 직무를 수행하고 전문적으로 개발해야 하는 상황이 전개되었습니다.
그러나 고용주에게 그러한 편리한 상황은 영원히 지속되지 않을 것입니다. 노동 조합의 회장인 Valentina Pilipenko는 2025년까지 인구 통계에 대한 데이터가 있다고 말했습니다. 이 데이터에서 우리는 지금 진로 지도의 필요성에 대한 결론을 도출할 수 있습니다 , 가까운 장래에 인력 부족, 서비스 인력 부족에 직면하지 않도록. Krestovsky Island의 Royal Beach 레스토랑에서 우리는 우리 업계의 인사 문제에 대해 논의했습니다. 도시에는 카페와 레스토랑이 적지 않지만 금융 위기로 인해 이 분야의 전문가들은 많은 것을 다르게 보게 되었습니다. 예를 들어, 상트페테르부르크의 헤드헌터(Headhunter) 회사 이사에 따르면 오늘날 고임금 전문가들은 급여 기대치를 거의 20% 낮추고 일반 웨이터는 이전보다 거의 30% 적은 급여로 일할 준비가 되어 있다고 합니다. 위기 전 시간.
직원 문제 및 관리 오류
고용주의 부정직과 관련하여 서비스 직원에게 골칫거리를 만드는 상황의 가장 완전한 목록이 제공되었습니다. 그리고리 바바라이카, 상트페테르부르크 바텐더 협회 회장. 그에 따르면 직원에 대한 가장 일반적인 잘못된 대우의 형태는 인터뷰에 명시된 조건 미준수(저임금, 약속된 교통 수단 부족), 사회적 패키지 부족, 벌금, 교대 근무 서비스 식사 부족입니다. 약 12시간의 지속 시간, 초과 근무에 대한 추가 수당 부족(신규 이민자 교육 포함), 자발적 정리해고, 개별 작업 부족, 회의. 요식업소에서 일하는 방법을 모르는 친척과 친구가 관리자로 고용됩니다. 해결책 : 노동 조합의 창설, 규제 기관의보다 철저한 작업.
연설에서 발렌티나 필리펜코필요성에 대한 질문이 제기되었고 고용주가 이용할 수 있는 파렴치한 근로자 데이터베이스인 "블랙리스트"가 필요한지에 대한 질문도 제기되었습니다. "블랙리스트"는 해로운 관행이라는 의견이 표현되었습니다. 사람은 변경할 수 있고 목록에 올려진 실수를 반복하지 않을 수 있습니다. 또한 종종 "블랙리스트"는 고용주가 개인적으로 싫어하는 직원과 점수를 정산하는 도구가 됩니다.
주요 문제는 파렴치한 직원입니다. 그들이 말했듯이 우리가 보호하는 것은 우리가 가지고 있습니다. 모든 사람은 자신의 방식으로 이 문제를 해결합니다. 따라서 러시아 낚시 레스토랑 체인의 인사 이사인 Irina VINOKUROVA는 자신의 체인이 회사에 충성하는 직원을 유치하는 데 중점을 둔 자체 모집 모델을 개발했다고 말했습니다.
“지원자의 유일한 동기가 돈이라는 것을 알면 이것은 우리 사람이 아닙니다. 회사에 안전한 직원은 경력자입니다. 그는 전기에 "검은 표시"가 필요하지 않으며 전문가가 되기 위해 노력합니다."라고 그녀는 말했습니다. "블랙 마크", 더 정확하게는 "블랙 리스트"에 대한 이야기도 있었습니다. 이 아이디어는 오랫동안 공중에 떠돌았지만 아직 올바른 법적 형식을 찾지 못했습니다. 이러한 목록은 불법입니다. 그리고 그들은 합법화 될 가능성이 낮습니다. 전문가들은 전문적이지는 않지만 고용주와의 개인적인 갈등의 희생자가 된 사람들이 고통을 겪을 수 있다고 당연히 두려워합니다.
그래서 그들은 이 아이디어를 위해 로비를 하는 것을 포기하고 오래되고 입증된 방법을 사용하기로 동의했습니다. HR 담당자는 후보자의 이전 고용주에게 전화 몇 번만 하면 후보자의 평판을 알 수 있습니다. 결국 세상은 아시다시피 작습니다.
직원 회전율
오늘날의 외식업에서 일하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 아마도 직원 이직률은 많은 셰프와 웨이터가 단순히 일의 리듬과 작업량을 견딜 수 없다는 사실로 설명될 수 있습니다. 이 직업에 오래 머물려면 정말 사랑해야 합니다.
웨이터는 대부분 학생으로 일하러 옵니다. 즉, 여가 시간에 일하는 사람들, 사람들과 소통하는 것을 좋아하는 사람들, 홀의 활기찬 분위기, 음악, 그리고 돈을 지불하는 모든 것입니다. 즉, 아마추어들이 이 작품에 자주 갑니다. 의식적으로 웨이터의 직업을 연구 한 사람들은 오랫동안이 위치에 머물지 않고 경력을 쌓기 위해 노력합니다. 예를 들어 홀의 관리자와 웨이터의 위치는 그에 따라 새로 도착한 경험이 없는 신병이 가져갔다. 이상하게 들릴지 모르지만, 도덕 표준과 정직과 품위의 필수 개념이 결여된 사람들은 많은 경우에 왼손잡이 수입에 빨리 접근하기를 바라면서 공공 급식소에서 일하게 됩니다. 그것이 그들이 속이고 속이는 이유입니다.
많은 식당주인들은 '쿠반 마인드'가 인사 문제 해결을 방해한다는 의견을 표명한다. 우리의 HR 정책은 다른 지역의 HR 정책과 다릅니다. 규율을 지켜야 하는 경직된 관리체제, 벌금과 포상제도가 있는 쿠반이 제대로 뿌리를 내리지 못하는 것이 사실이다. 많은 Krasnodar 레스토랑 직원의 경우 함께 일하는 것이 편안하다고 느끼는 것이 중요합니다. 기업의 내부 루틴을 엄격하게 준수하는 것은 그들에게 적합하지 않습니다. 이와는 별도로 레스토랑 경영자는 작업에서 남부인의 느림과 부진, 동기 부여 문제에 주목합니다. 경력 사다리를 올라가고 전문적으로 성장하려는 욕구가 없습니다. 물론 이것은 논점이지만.
검토에 따르면 2007년 결과에 따르면 최고 관리자(셰프, 부셰프 및 수석 셰프) 중 직원 이직률이 가장 낮은 것으로 나타났습니다(모스크바에서는 이 수치가 20.23%, 상트페테르부르크에서는 12.5%). ). 기업을 대상으로 한 설문조사 결과, 전문직(조리사, 제과점, 계산원)과 서비스 직원(관리자 및 홀 승무원, 웨이터, 바텐더)의 이직률은 38.34%에서 66.78%로 수준에 따라 다소 높았다. 위치(그림 2 참조).
차트 2
직원 이직과 관련된 명백한 문제에도 불구하고 많은 회사 리더들은 사람들이 자신의 수준을 넘어서 다른 기업으로 떠난다는 사실에 공감합니다.
인력 부족
직업 학교의 장들은 젊은 전문가가 다음 졸업하기 전에 더 일찍 신문에 고용주를 위해 광고해야한다고 확인합니다. 지난 2년 동안 레스토랑, 카페, 매점은 직원을 확장해야 할 때 이미 전문 라이시움과 학교로 눈을 돌렸습니다.
우리가 관찰한 바에 따르면 이제 자격을 갖춘 인력은 말할 것도 없고 전반적으로 요식업 종사자의 심각한 부족이 발생했다고 Lyubo-Dorogo 레스토랑 체인의 HR 이사인 Valeria Belavina는 말합니다. - 라인 직원(웨이터, 바텐더)의 경우 특히 어려운 상황이 관찰됩니다. 새로 고용된 직원 중 업무 경험이 거의 없습니다. 따라서 그들은 이미 우리로부터 필요한 기술을 받고 있습니다. 주방 노동자의 상황은 다음과 같습니다. 일하러 오는 요리사는 현대 외식 기업의 운영 방식(예: 여러 개별 주문의 동시 실행)에 대해 막연한 생각을 가지고 있으므로 그들은 경험 많은 멘토의 지도 아래 공장에서 인턴십을 하게 됩니다.
샐러리
AVENIR의 "외식업체 간 임금, 보상 및 혜택 조사"에 따르면 모스크바와 상트페테르부르크의 셰프, 부셰프, 수석 셰프의 급여 수준은 지난 1년 동안 평균 20% 증가했습니다. 다른 직위의 소득 수준은 느린 속도로 증가했습니다(차트 1 참조).
동시에 경력이 다른 요리사의 소득 차이는 10.5 ~ 27 % 이상일 수 있습니다. 따라서 모스크바에서는 2년 미만의 경력이 있는 요리사의 급여가 평균 32,120-35,000루블입니다. 달마다. 더 높은 전문 수준과 2년의 경력을 가진 동료의 평균 급여는 40,725 - 45,000 루블입니다. 한 달 이상.
II. 실용부 : 맥도날드 식당의 인사정책 분석
1. 세계에서의 기업 활동
캐나다는 미국 이외의 지역에서 맥도날드 매장을 오픈한 최초의 국가입니다. 회사에 중요한 사건이 1967년 6월 1일에 발생했습니다. 이 순간부터 세계 여러 나라의 거의 모든 거주자에게 상징이 알려진 두 개의 황금 아치가있는 회사가 지구를 정복하는 이야기가 시작됩니다. 현재 캐나다에는 1,000개가 넘는 패스트푸드 레스토랑이 있습니다.
14년 만에 맥도날드 레스토랑은 바다를 건너 독일, 프랑스, 일본, 호주, 영국 등 여러 나라에 모습을 드러냈다. 유럽 국가와 호주의 레스토랑 수는 700개 이상이며 일본에는 약 2,500개의 맥도날드 레스토랑이 있습니다. 많은 일본 PBO는 규모가 작기 때문에 1971년 7월 20일에 문을 연 일본 최초의 맥도날드는 150제곱미터에 불과했습니다. 미터 비교를 위해 모스크바의 푸쉬킨스카야 광장에 있는 레스토랑의 면적은 7,000제곱미터 이상입니다. 미터. 위에 나열된 6개 국가는 회사의 총 대외 무역 매출에서 회사 레스토랑 수익의 약 80%를 차지합니다.
맥도날드는 현지 시장의 특성과 그 나라에 사는 사람들의 관습에 따라 특별 메뉴를 개발합니다. 그래서 인도에서는 빅맥이 양고기로 만들어지고 이스라엘에서는 메뉴에 유제품이 없고 레스토랑은 일주일에 6일만 문을 엽니다. 토요일은 공식 휴무입니다. 사우디 아라비아에서는 아이돌 이미지가 금지되어 있으므로 포스터와 레스토랑 건물에는 Ronald McDonald의 이미지가 없습니다. 다양한 제한 사항 외에도 특정 국가의 메뉴에는 회사의 오리지널이 아닌 제품이 표시될 수 있습니다. 예를 들어 캐나다와 이탈리아에서는 샌드위치 외에 피자도 판매됩니다.
세계 모든 국가에 있어 맥도날드 최초의 레스토랑 오픈은 국가 생활에서 중요한 순간입니다. 첫날 동유럽과 중국에 문을 연 레스토랑은 수 킬로미터에 달하는 방문객의 대기열을 모았습니다. 따라서 1990년 모스크바에서는 30,000명 이상의 방문객이 방문했고, 1992년에 프라하와 바르샤바에 레스토랑이 문을 열었고 개장 첫날에 35,000명의 방문객에게 서비스를 제공했으며 같은 1992년 베이징에 있는 맥도날드는 40,000명 이상의 사람들로부터 주문을 받았습니다. 중동에서는 1993년부터 패스트푸드 회사가 운영되고 있다. 미국 이외 지역에서 회사의 성공적인 운영의 주요 구성 요소는 레스토랑 체인, 제품 준비 및 방문자 서빙을 위한 잘 정립된 계획, 잘 알려진 맥도날드 오리지널 메뉴의 생성에 전적으로 관여하는 신뢰할 수 있는 현지 파트너입니다. 맥도날드 형제와 Ray Kroc이 정한 모든 규칙과 표준을 준수합니다.
2. 작업은 계절적입니다.
맥도날드는 알게 된 날 즉시 사직서를 가져오는 직원에게 관심이 없다. 회사는 방문자의 요구에 부응하기 위해 2~3개월이 아닌 장기간 일할 직원이 필요하기 때문에 맥도날드 레스토랑은 학습과 병행할 수 있는 유연한 근무 일정을 가지고 있습니다. 모든 비즈니스 회사는 장기적으로 예측을 작성하므로 노동력이 크게 감소하면 이직률이 감소하고 따라서 회사 전체의 이익이 감소합니다.
또한 회사는 신입사원 교육, 법률서류, 교복비 등을 위해 시간을 할애하여 수습기간(2개월)이 지나야 비로소 적응하고 대처할 수 있도록 합니다. 작업의 어려움과 복잡성이 떠날 것입니다. 수습기간을 거쳐 화이트배지를 받은 직원은 시급 15% 인상과 일부 근로기준에 따른 회사의 추가 보너스가 있다. 무료 점심은 식당에서 일하게 하는 또 다른 동기가 되어 방과 후, 일하러 올 때 한 끼를 먹습니다.
3. 고용 연령:
맥도날드는 레스토랑에서 여단의 일원으로 일할 16세 이상의 직원을 모집하고 있습니다. 이것은 노동 연령이 16 세부터 시작되는 러시아 노동법 때문입니다. 시간이 지남에 따라 더 어린 나이부터 공식적으로 일하기를 원하는 사람들을 위해 더 낮은 임계값이 수정될 수 있지만 지금까지는 16세부터 러시아에서 일하는 것이 가능합니다.
노동법과 관련된 제한 사항 외에도 16세 미만의 직원을 채용하는 것은 여러 가지 이유로 맥도날드에 불리합니다. 따라서 미성년자(16-17세) 근로자의 경우 법적으로 많은 어려움이 있고 작업 일정 및 직위를 작성하는 데 많은 제한이 있습니다. 22시 이후에는 미성년자를 억류하지 않으려고 현금창구에 맡기고 돈에 대한 비물질적 책임이 없고, 현금창구에 돈이 부족하면 댓글을 쓸 수 없기 때문이다. 미성년자 직원에게. 또한 이러한 직원은 18세 이상 직원과 같이 14일이 아닌 3일 만에 입사지원서를 작성하면 퇴사할 수 있어 빠른 대체자를 찾기 어려울 전망이다.
물론 16세 미만의 사람을 고용하는 경우에는 예외가 있지만, 홀에 직원이 충분하지 않으면 일정의 격차를 메우는 대부분 계절 직원이기 때문에 매우 드뭅니다.
4. 근로자의 제복:
맥도날드는 현재 일부 레스토랑에서 체크무늬 셔츠를 맥도날드 브랜딩이 있는 일반 반팔 티셔츠로 변경하는 실험을 진행하고 있습니다(회사 상징 - 두 개의 황금색 아치가 직원의 오른쪽 어깨에 90도 각도로 위치할 것입니다. 그의 편). 노동자의 폴로 셔츠는 주황색, 강사의 경우 보라색, 상급 직원의 옷은 큰 변화가 없습니다. 줄무늬 셔츠는 남아 있고 바지 색상은 약간 변경됩니다.
구식 유니폼의 변화는 새로운 노동력을 끌어들이는 것을 목적으로 하므로 새로운 스타일의 의상에서 보다 젊고 스포티한 스타일을 추적할 것입니다. 그러나 유니폼을 꿰매는 재료는 합성으로 남아 있으므로 근로자는 집중 기간 동안 신체에 무거운 하중을 가하는 동안 많은 편안함을 경험하지 않지만 오히려 그 반대입니다. 또한 맥도날드 레스토랑에서 점점 더 많아지고 있는 성인 연령의 사람들에게는 그러한 유니폼이 그다지 인상적이지 않을 것입니다. 겉옷을 바꾸는 것 외에도 모자도 바이저에서 모자(야구모)로 바꿀 예정이다. 자동 유통되던 야구모자 때문에 노동자들의 불만이 많았다. 긴 바이저는 모니터에서 주문을 확인하기 어려웠고, 또한 머리 장식이 가까움 때문에 거의 머리에 착용해야했습니다.
5. 경력:
맥도날드에서 일하는 것은 단기간에 급속한 경력 성장을 달성하고 2-3년 안에 체인 레스토랑 중 한 곳의 경영자가 될 수 있는 기회입니다. 짧은 시간에 이러한 경력을 쌓을 수 있었던 이유는 모든 직책의 직원이 엄청나게 많이 이직하고 직원이 필요한 새로운 레스토랑이 열렸기 때문입니다.
맥도날드에서 경력자가 갖추어야 할 자질은 무엇인지 말하기 어렵기 때문입니다. 기본적으로 프로모션에 대한 결정은 레스토랑의 이사와 그의 조수가 제안합니다. 일반적으로 결정은 수행된 작업에서 높은 수준의 직무 수행인 주요 지표가 아닌 주관적인 근거에 따라 이루어집니다. 관리자들에 따르면, 그들은 일보다 더 잘 이끌 수 있는 사람들을 승진시킨다. 직원이 자신의 업무를 관리할 뿐만 아니라 이웃 역에서 도움을 줄 수 있다면 3년 안에 승진할 가능성이 큽니다. 그 이유는 그러한 직원이 일정의 구멍을 메우고 레스토랑을 서빙할 경험이 풍부한 직원이 부족하기 때문입니다. 방문자. 따라서 근면보다는 의사소통 능력이 더 발달된 사람들은 경력 사다리의 높이에 도달할 수 있습니다.
한 단계 더 높이 올라가기 위해서는 감독의 의지만으로는 부족하다. 새로운 직책에 대한 후보자는 여러 강의를 듣고 테스트를 작성해야하며 그 결과에 따라 새 직책으로의 전환이 결정됩니다. 테스트는 회사의 역사, 작업 표준, 인사 관리 및 방문자 처리에 대한 지식으로 구성됩니다.
그러나 모든 것이 그렇게 긍정적인 것은 아닙니다. 승진은 아주 좋은데 동시에 책임감도 몇 배나 오르고 임금도 10~15% 인상된다. 또한 고용 계약 조건에 따라 관리자는 종종 집에서 멀리 떨어진 모든 레스토랑으로 이동할 수 있습니다. 예, 누군가에게 무언가를 증명하려고 하는 젊은 관리자는 성병에 걸릴 수 있습니다. 그들 대부분은 부하직원을 관리하는 경험이 처음이기 때문에 일부 경력직은 카운터와 주유소에서 경력을 시작한 좋은 동료를 많이 잃습니다.
위에 쓰여진 것 외에도 맥도날드 시스템의 리더십 위치의 단점 중 하나는 회사의 불안정한 위치입니다. 모든 링크의 관리자는 물론 단순 직원도 회사에서 10년 이상의 경력이 있는 사람이면 경미한 기준 위반에 대해 주저 없이 해고될 수 있습니다.
모든 승진의 반대 측면은 덜 자주 발생하는 강등입니다. 승진의 경우 한 사람이 몇 달 동안 그를 위해 일한 경우 표준을 준수하지 않는 한 가지 이유로 강등 될 수 있습니다. 제품에 대한 타이머 교체 또는 큰 상각.
6. 연수생 관리자 프로그램
맥도날드 레스토랑에서 경력을 쌓고 싶은 분들을 위해 매니저 연수생이라는 특별한 경영 교육 프로그램이 있습니다. 이 프로그램이 좋은 이유는 1년 만에 식당의 부이사가 되어 맥도날드 계층의 모든 단계를 점차적으로 거치지 않고도 거의 즉시 식당의 부원장이 되어 큰돈을 벌 수 있기 때문입니다. 5~7년차 식당 사장님.
회사는 Manager-Trainee 프로그램의 후보자에게 어떤 요구 사항을 제시합니까?
고등 교육을 이수한 사람 또는 이미 고등 교육을 이수하지 못한 4~5과목 학생.
주당 풀타임 근무(40시간).
활동적인 생활 위치, 높은 의사 소통 기술, 리더십 자질.
팀에서 일할 수 있는 능력, 지속적인 학습 및 자기 개발에 열려 있습니다.
영어에 대한 좋은 지식.
잠재적인 후보자가 위의 모든 요구 사항을 충족하면 이 프로그램의 큐레이터와 인터뷰를 통과해야 합니다. 후보자에 대한 긍정적인 결정이 내려지면 개인 멘토가 연수생 관리자에게 배정되고 프로그램에 따른 교육은 모스크바의 한 레스토랑에서 진행됩니다. 교육 기간 동안 레스토랑의 두 번째 조수 후보자는 다음 분야에서 이론적이고 실용적인 지식을 얻습니다.
Madonald의 정책 및 표준
생산 장비를 적절히 사용할 수 있는 능력
강사로서의 신입사원 교육 스킬
관리자로서의 동기 부여 및 인사 관리 기술
식당 방문객과의 의사 소통 및 문제 해결
노동법의 기초와 외식업 종사자를 위한 사회복지 제안
부하 직원의 채용 및 근무 시간 계획
Manager-Trainee 프로그램에는 여러 수준이 있으며 한 수준에서 더 높은 수준으로의 전환은 테스트와 수업을 통과하여 수행되며 그 결과에 따라 후보자가 프로그램을 추가로 통과할 것인지 결정합니다. 응시자가 시험에서 요구되는 결과를 보여주지 못할 경우, 그는 프로그램에서 제거되고 프로그램 동안 달성한 위치에 유지되며 레스토랑에서의 경력 성장은 참여하지 않은 사람들과 동등하게 진행됩니다. 프로그램에서, 즉 e. 후보자는 식당의 단순 직원이 됩니다. 프로그램이 끝나면 이전에 통과한 모든 수업과 테스트를 기반으로 후보자의 직업적 적합성에 대한 전반적인 평가가 표시되고 그를 맥도날드 레스토랑의 보조 조수로 배정하기로 결정합니다.
7. 직원이 방문자를 속이는가
점점 더 많은 맥도날드 레스토랑 방문객들이 주문과 함께 종이 봉지에 어떤 종류의 제품을 보고하지 않고 직원들에게 속고 자신의 목표를 추구하고 있다고 생각합니다. 사기는 양귀비 자동 시스템을 통해 음식을 주문하는 사람들 사이에서 특히 만연합니다. 그들은 레스토랑에서 차를 몰고 주문과 함께 포장을 뜯을 때 불쾌하게 놀란다. 패키지에는 소스 또는 샌드위치가 들어 있지 않을 수 있지만 수표에 따르면 파손되었지만 실제로는 없습니다. 식당으로 돌아가서 케첩이나 햄버거가 없다고 소란을 피우는 사람은 거의 없습니다. 따라서 맥도날드 레스토랑의 서비스에 대한 방문자의 분노가 남아 있으며 모든 직원과 회사 전체에 대한 불신이 증가합니다.
이 문제를 좀 더 자세히 들여다보면 직원들이 식사하러 오는 식당 손님을 속이는 것은 말이 안 된다. 제품의 수량은 전체 회계의 대상이 아니며 이러한 방식으로 이전에 상각된 제품의 손실을 줄이려고 시도하는 것은 이치에 맞지 않습니다. 또한 직원이 샌드위치를 주문에 보고하지 않고 현금 단말기를 통해 펀치한 경우 해당 비용과 돈은 이미 금전 등록기에서 고려되었으며 직원은 이 돈을 스스로 가져갈 수 없습니다. , 왜냐하면. 교대 근무에 대한 수입을 다시 계산할 때 부족이 발견될 것이며 이는 레스토랑의 현금 정책에 대한 의견으로 그의 파일에 반영될 것입니다. 주문한 상품이 없는 주된 이유는 직원의 부주의나 주문을 신속하고 정확하게 수거할 수 있는 기술과 경험의 부족입니다. 레스토랑에서는 작업이 매우 강렬하고 때로는 머리가 회전하기 때문입니다. 노동력이 충분하지 않으면 직원은 추가 조치를 취해야 하는데, 이는 결석을 증가시키고 서비스 품질을 저하시킬 뿐입니다.
8. 내부 작업이 3배가 되는 방법
낯선 사람이 맥도날드 레스토랑의 작업장 안에 있는 자신을 발견하면 레스토랑 직원의 특정 커뮤니케이션 방식과 작업 방식으로 인해 작업 과정을 이해하기가 매우 어려울 것입니다. 맥도날드는 직원 한 사람 한 사람이 엄밀히 할당된 기능을 수행하는 파이프라인이기 때문에 방문객의 만족은 수십 초 만에 이뤄진다. 방문자의 만족도 100%의 관점에서 컨베이어의 작업을 작업자와 관리자가 일하는 직위별로 분해하도록 노력하겠습니다.
계산원이나 카운터 직원은 손님을 맞이하고, 주문을 받고, 받고, 발행하고 지불하고 고객과 작별 인사를 합니다.
방문자와의 수락 및 정산에 참여하지 않고 올바른 순서로 필요한 항목만 수집하는 계산원에게 두 번째 번호 또는 주문 선택기를 부착할 수 있습니다. 옛날 옛적에 두 번째 방이 있었습니다. 하나는 뜨거운 요리(샌드위치, 감자, 파이)를 수집하고 다른 하나는 음료와 아이스크림을 수집했습니다.
감자 스테이션이 카운터에 붙어있어 감자 튀김과 소박한 감자를 준비하고 포장합니다. 모든 계산원과 두 번째 번호는 이 역에서 일하도록 훈련을 받았기 때문에 이 위치의 담당자는 레스토랑에 식사를 하러 오는 방문객이 가장 많이 유입될 때만 나타납니다.
점점 더 많은 작업 위치로 인해 주방 노동자는 점점 더 어려워지고 있습니다. 따라서 햄버거, 치즈버거 및 빅맥을 만드는 스테이션이 있습니다. Rex Mac 스테이션, 더 복잡한 샌드위치(로열, 마치켄, 빅 타이 등)를 준비하는 Big Meat 스테이션, 치킨을 판매하는 Deep Fry 스테이션이 있습니다. 그리고 생선 케이크, 너겟, 파이. Rex Poppy and Big Meat 스테이션은 토스터기, 주유소, 고기 그릴을 갖추고 있습니다. 인텐시브(식당 방문객이 많은 경우)의 경우 딘, 치즈 및 양귀비 요리를 위해 3명의 직원이 스테이션에 나타날 수 있습니다. 1명은 토스터, 1명은 주유소, 1명은 그릴, 튀김 및 큰 고기 , 요리 과정을 빠르게 하기 위해 각각 2명씩.
주방은 기성품 샌드위치(통)가 있는 철제 유닛 뒤에 서서 사용 가능한 제품과 주문할 제품에 대한 기록을 보관하는 사람입니다. 그는 기성품 샌드위치를 포장하고 계산원에게 물건이 없을 경우를 대비해 준비 과정을 알려줍니다. Whooper는 부엌의 관리자입니다.
Avtorazdacha 또는 Mak-Avto는 자동차로 방문객에게 서비스를 제공합니다. 주문 접수 창, 주문 결제 창, 상품 수령 및 출고 창을 포함합니다. Mak-Auto는 차량 대수에 따라 2명에서 5명까지 근무할 수 있으며, 1명은 주문 접수 및 결제, 3명은 수령 및 발권을 담당합니다.
음식점이 제품을 준비하는 과정이 중단되지 않도록 하기 위해 다양한 유형의 품목을 줄이고 마감 유형을 수시로 보충하는 과정을 모니터링하는 창고 또는 배달 직원이 있습니다.
홀의 직원들은 사무실과 공용 공간(홀, 거리) 청소를 하고 있으며, 맥도날드의 상징이 새겨진 작은 기념품을 아이들에게 나눠주기도 합니다. 홀의 안주인은 어린이 휴일 개최에 종사하며 경우에 따라 관리자 역할을합니다.
9. 이 분야에서 일하고 싶은 사람이 적은 이유
겉으로 보기에는 수많은 사람들이 맥도날드 레스토랑에서 온갖 직위를 다해 일을 하는 것처럼 보이지만, 한 잔의 여유와 함께 즐겁고 맛있는 시간을 보내고 싶어 하는 손님들의 유입을 서비스 스태프들이 감당하지 못하고 있다. 카푸치노 또는 크고 맛있는 커피. 왜 모든 것이 그렇게 어렵습니까?
이제 회사는 노동력과 준비금이 엄청나게 부족합니다. 모스크바에는 유연한 일정으로 학생들을 위한 대체 직업이 많기 때문에 선택의 여지가 있습니다. 내 생각에 첫 직업으로 맥도날드를 선택하는 학생은 거의 없지만 덜 역동적이고 단조로운 직업보다 맥도날드가 훨씬 유리합니다.
옛날 옛적에 러시아에 식당 체인이 생겼을 때 맥도날드에서 일하는 것이 매우 영광스럽고 부러웠습니다. 그들은 좋은 모스크바 대학의 성인 학생 만 모집했지만 이제는 그렇지 않습니다. 일자리를 원하는 거의 모든 사람을 데려갑니다. 요즘 회사에서 일하는 명성이 기초 수준으로 떨어졌기 때문에 많은 사람들이 회사에서 일하는 것이 무료 현금 데스크에 대한 바닥과 느낌표를 청소한다고 믿고 맥도날드를 선택하지 않습니다. 사람이 직업을 얻었지만 처음 2주 동안 노동 과정에서 무언가가 마음에 들지 않으면 미래에 대해 실제로 생각하지 않고이 직업이 첫 번째 직업이라는 것을 알고 떠날 가능성이 큽니다. 예를 들어 같은 날 근로계약을 체결한 20명 중 연말까지 3~4명이 남게 된다. 회사의 직원 이직률은 매우 높습니다.
창업 홍보나 새로운 종류의 샌드위치 광고 대신에 신입사원을 식당으로 끌어들이기 위한 TV, 신문, 라디오, 인터넷 등에 얼마나 많은 광고가 나왔는지, 얼마나 많은 고용 광고가 레스토랑 자체. 이것은 회사가 젊은 직원, 미래 직원 및 관리자의 상당한 부족을 겪고 있지만 여전히 필요한 유입이 없음을 보여줍니다. 물론 회사에서는 어떻게든 지역에서 직원을 유치하거나 맥도날드에서 일할 꽤 성숙한 사람들을 모집하여 문제가 있는 식당을 폐쇄하려고 노력하고 있지만 이는 100% 만족을 위해 필요한 필요한 숫자의 극히 일부일 뿐입니다. 식당에 식사하러 오는 손님.
우스꽝스럽게 보일지 모르지만 업무 경험과 교육이없는 일반 직원은 160 근무 시간 동안 한 달에 약 15-20,000 루블을 벌 수 있습니다. 또한, 과로 시간에 대한 보너스뿐만 아니라 다양한 보너스, 보조 식품, 무료 점심, 좋은 직장 학습 및 경력 개발 기회를 위한 기회가 있습니다. 내 생각에 젊은 사람에게는 돈이 꽤 좋지만 모든 업무 과정에서 가장 중요한 목표인 현금 수입은 세계적으로 유명한 회사에 가고 싶은 욕구에 큰 영향을 미칠 수 없으며 모든 것이 평판이 좋기 때문에 작업량이 매우 적습니다.
10. 식당에 일하러 가는 이유
고등 교육이나 전문 분야 없이 경력을 시작하는 청년에게는 우리 시대에 진지한 직업을 찾기가 어렵습니다. 따라서 연공서열과 경험을 쌓는 첫 번째 직업으로 맥도날드 식당이 상당히 적합하다.
기본 교육이나 전문 분야 취득을 방해하지 않고 일과 학업을 쉽게 결합하고 무료 근무 시간을 선택할 수 있습니다. 그리고이 두 가지 요소를 인생에서 특히 잘 결합하면 회사는 성공적인 연구와 좋은 일을 위해 6 개월 동안 약 15,000 루블의 현금 보너스를 제공합니다.
집에서 직장까지의 거리도 첫 직장을 선택하는 중요한 요소 중 하나입니다. 이를 통해 작업 교대 일정을 보다 유연하게 만들고 운송 시간을 절약할 수 있습니다.
주로 식당에서 일하는 젊은 팀은 광대 로날드의 직업을 선택하는 결정적 요인 중 하나라고 할 수 있습니다. 이 사실은 일하는 재미뿐만 아니라 교대 중에뿐만 아니라 의사 소통 할 수있는 새로운 친구와 지인을 찾을 수 있습니다.
많은 사람들이 결정적인 요인으로 인식하지 않지만 빠른 경력 성장의 가능성은 여전히 미래에 있어야 할 자리가 있습니다. 노동지표가 뛰어난 신입사원 중 일부는 4~6개월이면 정말 현실적으로 강사가 되고, 1년이면 이미 다양한 직급의 관리자로 직원을 관리할 수 있다. 이것은 당신이 직업에 대한 더 넓은 그림을 그리고 미래에 맥도날드 밖에서 더 진지한 직업을 가질 수 있는 기회를 갖게 해줄 것입니다.
무료 점심 - 모든 회사가 유사한 방식으로 직원에게 식사를 제공하는 것은 아니므로 직업 선택에 상당한 이점이 있습니다.
무료 교육 및 유니폼 -이 요소가 초보 작업자에게 얼마나 중요한지 모르겠지만 교육 과정이 끝날 때이 회사를 떠나지 않도록 새로운 사람에게서 돈을받는 소규모 회사가 있습니다. 모든 것이 무료입니다. 맥도날드에서.
사회 보장을 통해 러시아 연방 노동법이 제공하는 대부분의 혜택을 누릴 수 있습니다. 또한 회사는 직원의 귀책으로 인한 제품 훼손에 대해 금전적 위약금을 부과하지 않습니다. 직원에 대한 최대값은 비고 및 파일의 기록입니다. 회사에서는 모든 직원이 식당 자체에서 지불하는 의료 책을 얻는 절차를 거치며 해고 후에도 모든 직원에게 남아 있습니다.
일에 대한 급여는 업무 경험이 거의 없는 사람들에게 상당히 적절하고 맥도날드에서 일하는 것의 좋은 점은 직원의 모든 시간, 레스토랑에서 일하는 모든 시간을 임금 지불 시 고려하기 때문입니다. . 직원은 근무 시간을 고려한 카드로 작업합니다. 모든 맥도날드 직원의 급여는 해당 국가의 대략적인 연간 물가상승률에 연동되며, 각 직원에 대해 개별적으로 내부 인증이 있습니다.
하지만 사실 식당에 취직을 하러 가는 대부분의 사람들은 직원이 많이 부족하기 때문에 맥도날드에 취직하는 것이 다른 곳보다 쉽다는 것을 알기 때문에 대개 더 나은 것을 찾지 않습니다.
11. 일하는 소녀에 대한 요구 사항
식당을 찾는 손님들 사이에서는 맥도날드에서 일을 하는 건 냉정한 소녀들만이 일한다는 의견이 있다. 외식업 종사자들 각자의 외모에는 외부인의 눈에 그녀를 매력적이지 않게 만드는 한 가지 측면이 있다. 이 측면의 이름은 작업 형식입니다.
맥도날드 창립에 대한 약간의 역사. 50년대와 70년대가 발달할 당시 식당에서는 남자들만 일했지만, 미국은 러시아가 아니고 페미니스트(침목 끌기와 바벨 들기를 좋아하는 사람들)는 그들 자신에 대한 평등한 권리와 맥도날드 경영진은 반대했지만 레스토랑에서 일했습니다. 그들의 의견으로는 이러한 여성 근로자의 존재는 남성 근로자의 업무를 크게 분산시킬 것이며 여성은 남성 근로자에게 요구되는 모든 작업을 수행할 수 없을 것입니다. 그 결과 미국 법은 여성을 식당에서 일하도록 강요했습니다. 그러나 여기에서도 회사의 리더들은 여성에게 자신의 존엄성을 강조하지 않고 업무에 방해가 되지 않는 동일한 남성복을 입도록 함으로써 직원 간의 성별 차이를 줄이는 방법을 생각해 냈습니다. 그 이후로 그 전통은 오늘날까지 이어져 오고 있습니다.
요즘은 유니폼(바지, 셔츠, 바이저)이 맥도날드에서 일하는 여직원들을 분명히 색칠하지 않는다는 사실 외에도 모든 직원이 충족해야 하는 특정 외모 기준이 있습니다. 따라서 근무 교대 중에는 다음이 금지됩니다.
느슨한 머리를 착용
길거나 칠한 손톱
화장품으로 눈가를 강력하게 강조하고 밝은 메이크업을하십시오.
반지나 귀걸이 착용(결혼반지와 귀걸이는 돌 없이만 착용 가능)
지속적인 향수를 착용하십시오
이러한 규칙을 준수하지 않는 모든 사람은 구두 경고를 받은 다음 파일에 항목을 입력합니다. 비표준 외모에 대한 항목이 4개 이상인 경우 이미 해고 사유가 되므로 소녀들은 다음 중 하나를 선택해야 합니다. 매력과 실제 직장.
이러한 적절한 외모 대책은 식당을 찾는 사람들이 줄무늬 셔츠를 입은 직원들에게 끌리는 것을 줄여준다. 그래서 맥도날드에서는 못생긴 여자애들만 일한다는 의견이 있다.
12. 경력 성장
맥도날드는 여느 조직과 마찬가지로 고유한 계층 구조 또는 경력 사다리가 있습니다. 오는 각 작업자는 초기 위치를 지정하고 충돌 작업자가되지만 Crush라는 단어가 아니라 영어 단어 승무원입니다. 그러나 러시 니크들 사이에도 다른 유형이 있습니다. 그래서 수습(2개월) 중인 직원은 근무 첫 2개월 동안 직원에게 주는 배지의 색상 때문에 노란색이라는 별명을 얻었고 경험이 많은 직원들로부터 다양한 농담을 받는데, 일종의 헤이징. 수습 기간이 지나고 직원과 새 계약이 체결되면 엄숙한 의식에서 노란색 배지 대신 흰색 배지를 받고 Ronald의 대가족 광대의 일원이 됩니다.
직원이 특정 직책에서 전문적인 자질을 보여주고 레스토랑의 상위 관리를 좋아하면 강사로 승진합니다. 잠재적인 강사가 이 위치에서 특정 적성 검사를 통과하면 격자 무늬 셔츠 대신 새 셔츠를 받게 되며 젊은 직원과의 새로운 의사 소통 기술이 향상 될 때까지 새로운 노란색 직원을 다양 한 위치에서 일할 수 있도록 훈련할 수 있습니다. 고위 경영진이 다시 한 번 감사를 표하며 cr-tr은 mng 또는 관리자로 승격될 것입니다.
새로운 직책에 대한 새로운 테스트를 성공적으로 통과하면 강사는 바이저 헤드기어를 잃고 파란색 셔츠를 받게 됩니다. 이제부터 그는 자랑스럽고 영예로운 매니저라고 불리게 될 것이고, 그가 일하게 될 직위는 swit-mng가 될 것입니다. 초급 매니저와 같이 충돌 작업자와 강사의 작업을 제어하여 동기를 부여합니다. 좋아하는 방문자의 요구 사항을 완벽하게 만족시키기 위해 100% 작동합니다.
짐작하셨겠지만, 우리 후배 매니저는 매니저라는 단어에 새로운 접두사를 붙이고 임금을 인상하기 위해 다시 인사 관리에 적극적임을 증명해야 합니다. 또는 스윙 어. 우리 매니저는 직장에서 그들과 아무 관련이 없지만 식당 밖에서는 알고 있지만 이것은 우리 주제에 적용되지 않습니다. swing-mng의 작업은 초기 관리자의 작업과 동일하지만 이제 더 많은 수요가 있을 것입니다.
몇 년 동안 근무하거나 인사 관리 및 고객 만족의 전반적인 원인에 대해 좋은 태도를 취한 후, 우리 스윙은 treni 관리자 또는 이와 유사한 것이 될 것입니다. 크로노카드에 따라 근무 시간을 계산한 대가로 고정 급여를 받습니다. 위치는 과도기이며 몇 년 후에 이미 추가 된 우리 경력자는 두 번째가되고 아마도 레스토랑의 첫 번째 부국장 인 소위 조수 (1, 2 엉덩이)가 될 것입니다. 어시스턴트가 짧은 시간에 왜 자신을 자랑스럽게 부르는지 모르겠지만 경력 사다리를 올라가는 수년에 걸쳐 그들의 엉덩이가 정상에서 더 많은 것으로 변하여 자랑스럽게 지정하지 않는 것이 불가능할 수 있습니다. 큰 야망의.
우리의 에이스가 2인자, 1인자에 지쳤을 때 회사의 본사 경영진의 눈에 자신을 증명한 그는 레스토랑의 이사가 될 것입니다. 맥도날드 레스토랑이라는 별도의 작은 세계를 소유하고 노란색 직원에 맞서 새로운 노동 인력을 모집합니다.
13. 근무 위치
맥도날드 레스토랑에는 홀, 주방, 카운터 및 배달과 같이 직원이 교육을 받을 수 있는 여러 위치가 있습니다. 첫 직장을 선택할 때 나이와 근무 일정의 영향을 많이 받습니다.
18세 미만이라면 카운터에서 첫 훈련을 받는 것이 거의 불가능하기 때문입니다. 회사 기준에 따라 성인 직원만 계산대에서 교육을 받을 수 있습니다. 하지만 현재는 인력 부족으로 17세 아동도 훈련을 받고 있다. 카운터에서 일하는 것은 돈에 대한 책임이 필요하고 심리적으로 어렵기 때문에 상당한 책임이 있습니다. 당신은 그들을 봉사하는 직원에게 항상 친절하지 않은 방문자와 의사 소통합니다.
귀하가 성년에 이르지는 않았지만 근무 일정에 식당을 이용할 수 있는 충분한 기회가 있는 경우(아침부터 저녁까지) 주방에서 일하거나 계산원 보조(2번)에서 일하도록 훈련을 받게 됩니다. 부엌에서 일하는 것은 카운터에서 일하는 것에 비해 육체적으로 상당히 힘들고, 특히 많은 사람들이 식당에 식사를 하러 올 때 그렇습니다. 두 번째 번호는 카운터에서 작동하며 계산에 참여하지 않고 방문자의 주문만 수집합니다.
귀하가 16세이고 레스토랑에서 긴 교대 근무 시간이 매우 제한되어 있다면 귀하의 직위는 라운지일 가능성이 높습니다. 방문자 후 쟁반을 청소하고 화장실과 식당 구내에서 바닥을 씻어야 합니다. 작업이 상당히 지루하기 때문에 당신은 누군가와 이야기할 기회가 많지 않을 것이며 방문자들은 때때로 당신에게 그들의 요청 중 일부를 이행해 달라고 요청하는 웨이터처럼 당신을 대할 것입니다. 아마도 감자를 튀기고 포장할 Kartoshka 역의 보조 출납원 또는 직원과 같은 두 번째 숫자로서의 훈련일 것입니다.
배송(식당의 원활한 운영을 위한 재입고)은 오전-오후 또는 오후-저녁 작업 일정이 있는 건장한 분들을 모십니다. 또한 위치 중 하나, 아마도 주방에서 일할 수 있는 기본 지식을 배우게 되므로 일이 부족하거나 방문자가 많은 경우 원하는 위치로 이동할 수 있습니다.
얼마 후, 한 가지 또는 다른 위치에서 잘 훈련된 후 자동 분배, 매니룸, 홀의 안주인과 같은 새로운 위치에 대해 교육을 받을 수 있습니다.
자동 배포 - 자동차로 방문자 서비스. 일반적으로 식당에서 가장 빠른 직원이 자동 배포에서 일하기 때문입니다. 이 위치는 카운터에 비해 서비스에서 우선 순위가 있습니다. 모든 것이 계산대에서 작업하는 것과 동일하지만 각 개별 직원이 책임져야 하는 몇 가지 뉘앙스가 있습니다. 주문 받기, 주문 지불, 주문 수집 또는 주문 발행. .
이 직책에 대한 Manirum(돈방)은 주로 식당에서 번 돈 회계에 종사하는 소녀들이 카운터에서 계산원의 수입을 계산하거나 자동 분배하는 것에 의해 훈련됩니다.
홀 직원의 업무를 통제하고 어린이 휴일 (생일)을 보내고 싶은 사람은 홀의 안주인 또는 소유자가 될 수 있습니다.
모든 직책에 대해 이 직책에서 일할 수 있는 기본 이론 및 실제 지식을 제공할 강사에 의해 교육을 받게 됩니다.
III. 결론 및 제안
맥도날드 식당의 인사정책을 알게 된 후. 나는 나름대로 결론을 내릴 수 있다. 맥도날드의 진실이라는 책에 실린 이 기사들을 읽고 나는 그들의 정치에 상당한 관심을 갖게 되었습니다. 다른 공기업의 인사정책과 다릅니다. 그녀의 캐릭터의 경우 다소 창의적인 형태: 새로운 방법, 접근 방식. 때로는 겉보기에 터무니없는 일들이 모든 것에 대한 설명을 찾습니다. 그러나 항상 장단점이 있습니다. 제 생각에는 식당 이사의 급여가 한 달에 70-80,000 루블이고 수많은 직원에 대한 책임 수준이 엄청나기 때문에 맥도날드 식당에서 경력을 쌓는 것은 매우 어렵습니다. 식당에서 매니저로 일하면서 일관성을 유지하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 해고 이유는 표준, 패스트 푸드 시설의 작업에 대한 약간의 비준수에 대해 언제든지 찾을 수 있습니다. 전체 프로그램은 통과하기가 상당히 어렵습니다. 후보자는 이론과 실제 모두에서 다양한 정보를 받습니다. 작업일은 첫 번째 단계를 통과한 후 약 10-12시간입니다. 많은 후보자가 후보자에게 요구되는 높은 기준으로 인해 프로그램에서 탈락합니다. 광고는 그 자체를 정당화하지 않습니다. 금의 산, 실제로 순진한 젊은이들은 그런 금액을받지 않습니다. 유연한 일정은 어떻습니까? 예, 존재하고 허용되지만 실생활에서는 모든 것이 그렇지 않습니다. 이 기관의 직원들과 이야기함으로써. 나는 당신이 인터뷰를 위해 올 때 알았다. "몇 시간 일할 수 있는지 표시하십시오"라는 질문에 8 시간 이상으로 대답하는 것이 좋습니다. 덜 표시하는 사람들은 단순히 제적됩니다. 물론 일정을 잡기는 어렵다. 각 사람이 묻는다면 편하기 때문에 하루에 한두 시간만 일하십시오. 대규모 스태프를 구성하고 있다는 소식입니다. 그리고 많은 수는 통제하기 어려울 뿐만 아니라 모든 사람이 훈련을 받고, 강의를 듣고, 최신 정보를 받아야 합니다. 추가 시간이 많이 걸리고 교체에 대한 혼란이 발생하기 시작할 것입니다. (McDonald 's 포럼에서) 식당에 대한 의견에 대한 질문에 대한 직원의 답변을 읽고 이에 대해 많은 불만을 표시합니다. 인사정책이 제대로 세워졌다고 생각합니다. 일과 학업을 병행하는 것은 충분히 어렵습니다. 일찍 떠나라는 요청을 받거나 예기치 않게 교체될 수 있습니다. 이 경우 무료 일정은 이 영역에서 실용적인 적용을 찾지 못합니다. 통신부에서 공부할 인원을 모집해야 합니다. 또는 일정을 교대로 나눕니다. 예를 들어 9:00-13:00 및 13:00-18:00입니다. 따라서 취업을 원하는 사람들은 기회의 범위를 정확하게 파악하고 가장 적합한 교대를 선택할 수 있습니다. 교대 근무 일정이 맞지 않아 직원 이직이 발생하고, 학업에 방해가 되기 시작하고, 불편을 겪으며, 급여는 처음에 약속한 것보다 훨씬 낮습니다. 대부분의 회사 직원은 팀을 업무에서 가장 중요한 긍정적인 순간으로 생각합니다. 다른 곳에서 맥도날드에서 팀을 찾는 것은 어려울 것입니다. 왜냐하면. 그것은 대부분 단순한 가족의 남자들을 고용하고 매우 힘든 작업 과정은 이전에 서로에게 익숙하지 않은 사람들을 신속하게 모으는 것입니다. 물론 가끔은 팀 내부에 나쁜 사람들이 있어서 라커룸 서랍에서 물건을 훔치는 경우도 있고, 팀의 직원 중 한 명이 감독이나 그의 조수에게 정보원이 되는 경우도 있습니다.
나는 팀 빌딩 순간이 정말 좋았다. 행정부는 이를 위해 거의 모든 일(기업 저녁, 외출, 휴일 개최, 이벤트)을 수행합니다. 하지만 단점은 팀이 영구적일 때 좋다는 것이다. 그리고 이 경우 직원 이직률이 너무 높습니다. 돈과 시간과 노력을 들이는 것은 의미가 없습니다. 아무리 유인해도 전체의 5%에 불과하다면 아무도 오랫동안 그곳에서 일하지 않을 것입니다. 이는 모든 직원이 16-23세의 사람들이라는 사실 때문입니다. 그들은 이것이 모두 일시적이라는 생각으로 이미 그곳에 갑니다. 모든 젊은이는 더 많은 것을 성취하고자 하는 열망과 잠재력이 있습니다. 그리고이 활동 영역은 큰 관심이 없습니다. 예, 한 명 이상의 성인이 뛰고, 바닥을 닦고, "매표소는 무료입니다"라고 외치는 것을 원하지 않을 것입니다. 어리석은 것처럼 보입니다. 그러나 맥도날드는 다른 선택의 여지가 없으며 그들의 인력은 변하지 않을 것입니다. 식당 손님은 종종 직원의 무례한 대우에 대해 불평합니다. 선택의 품질이 충분하지 않습니다. 방문자의 거대한 흐름, 신경계에 대한 큰 부하. 젊은 몸은 이 모든 것을 견딜 수 없습니다. 선택할 때 신경 스트레스, 지구력에 대한 심리적 저항에주의를 기울일 필요가 있습니다. 좀 더 차분하고 균형 잡힌 사람들을 고용하려고 노력해야 합니다. 물론 확률은 낮습니다. 그러나 성격이 급하고 편협한 사람이라면 그런 입장을 받아들일 의미가 없습니다.
젊은이들은 여가 시간에 테이블을 치우고 바닥을 청소해야 한다고 불평합니다. 심리적 연령의 이 단계에서 이것은 굴욕, 자신의 자질을 얕잡아 보는 것으로 인식됩니다. 매우 자주, 많은 사람들이 단순히 기분이 상하고 직장을 그만둡니다. 이를 위해서는 구내 청소를 부끄럽지 않고 처리하고 청소할 준비가 된 별도의 직원을 고용해야합니다. 또는 직원들이 동등한 위치에 있다고 느낄 수 있도록 근무 일정을 설정하십시오. 그리고 아무 생각이 없을 것입니다. "나는 오늘 바닥을 4 번 씻었고 그는 테이블 만 닦았습니다." 계획 실행에는 표준이 있습니다. 누군가는 30분 만에 작업을 수행하고 다른 하나는 1시간 만에 작업을 수행합니다. 질문이 생깁니다. "내가 이미 일을하고 다른 하나는 서서 잠이 든다면 왜 청소를해야합니까?"
이 모든 생각은 아직 성숙한 사람이 아닙니다. 이를 염두에 두고 청소 일정을 세울 필요가 있습니다. 이 영역에서의 작업은 매우 이동성이 높고 빠르며 지속적으로 진행됩니다. 가장 익숙한 사람도 피곤합니다. 그는 때때로 휴식을 취해야 합니다. 스트레스 해소, 앉아. 그리고 식당의 정책은 유휴를 금지합니다. 끊임없이 무언가를 해야 합니다. 8시간 일하면서 한 번도 앉지 못한다는 것은 불가능하다. 나는 노동자들과 이야기했습니다. 그들은 매우 피곤합니다. 하루가 끝날 무렵에는 다리와 허리가 아팠습니다. 요건 좀 완화할 필요가 있는데 다양한 보너스, 무료급식, 포인트 적립은 긍정적인 인센티브다. 모든 직원은 배지를 노란색에서 흰색으로 변경하고 경력 성장을 느끼기 위해 매우 중요하지는 않지만 인센티브가 있습니다. 일반적으로 인사 정책은 제 생각에 유능하게 구축됩니다. 그리고 다른 많은 기업들이 그녀에게서 힌트를 얻을 수 있습니다. 위에서 언급한 단점이 있습니다. 그러나 나는 그들이 큰 부정적인 영향을 미쳤다고 생각하지 않습니다. 가장 큰 문제는 직원 이직률이다. 그러나 그녀는 항상있을 것입니다. 그것을 줄이는 유일한 방법은 하루를 교대로 나누는 것입니다.
결론
이번 학기 논문에서는 당시의 자동차 정책의 개념과 현황을 살펴보았다. 성공의 열쇠는 인사 정책이라는 점을 말씀드리고 싶습니다. 일하는 모든 직원은 케이터링 비즈니스의 얼굴입니다. 물론 케이터링의 인사 정책은 다른 활동 영역과 다릅니다. 방향과 목표가 있습니다. 성공의 주인공은 셰프입니다. 고객은 항상 맛있는 음식을 원합니다. 고급 요리, 독창성, 가장 먼저 주목하는 순간입니다. 클라이언트는 아름다운 디자인에 유혹될 수 있지만, 그가 당신의 음식을 좋아하지 않는다면. 그는 두 번 다시 당신에게 돌아 오지 않을 것입니다.
웨이터는 심리적인 측면에서 가장 힘든 직업이다. 그는 침착함을 유지하고 항상 미소를 지으며 갈등 상황을 부드럽게 처리할 수 있어야 합니다.
현재 모두는 우수한 전문가 부족, 높은 직원 이직률에 대해 걱정하고 있습니다. 위기 동안 상황은 급격히 악화되었습니다. 이 자리에 오르고자 하는 웨이터의 최저임금은 점점 줄어들고 있다.
최근에는 레스토랑에서 특별 추가 코스가 조직되었습니다. 다양한 학교. 많은 기업에서 곧 전문 분야를 졸업할 학생들을 지원합니다.
문제는 학생이 충분하지만 제대로 된 실습이 없다는 것입니다. 그들이 그것을 받으면 항상 필요한 수준은 아닙니다.
2장에서는 맥도날드 식당의 인사정책을 분석했다. 그녀는 평가를 내리고 일반적인 상태를 설명했습니다.
인사 정책은 지속적으로 개선되고 변경됩니다. 요식업 업체 간의 경쟁이 치열하기 때문에 탄력을 받고 있습니다. 저항하고 자신의 위치를 잃지 않기 위해. 회사는 인사 정책을 포함한 약점을 개선해야합니다
인원 정치필요한 선택 및 보존으로 구성됩니다 ...
2. 맥도날드 조직의 인사관리
2.1 맥도날드 조직의 특징
맥도날드는 세계에서 가장 큰 패스트푸드 체인점입니다. 러시아 최초의 맥도날드 레스토랑은 1990년 모스크바 푸쉬킨 광장에 문을 열었습니다. 1988년에 체결된 모스크바 레스토랑 오픈 협정은 캐나다 맥도날드 레스토랑의 수석 회장이자 러시아 맥도날드의 수석 회장이자 이사회 의장인 조지 A. 코혼이 시작한 12년 간의 힘든 협상을 끝냈습니다. CJSC의 "모스크바 맥도날드.
현재 맥도날드 매장은 모스크바, 미티시, 로이토프, 류베르시, 오딘초보, 트로이츠크, 드미트로프, 클린, 크라스노고르스크, 발라시하, 힘키, 세르기예프 포사드 등 러시아 도시에 총 213개 매장이 있다. 맥도날드의 레스토랑은 번화한 지역과 주요 도시 도로, 쇼핑몰의 푸드 코트에서 독립 비즈니스로 성장하고 있습니다. 러시아의 맥도날드 레스토랑은 매일 600,000명 이상의 방문객에게 서비스를 제공합니다.
한 달에 평균적으로 레스토랑은 다음을 판매합니다.
2,000,000 코카콜라/판타/스프라이트 음료;
2,550,000 감자 튀김;
1,100,000 밀크쉐이크;
1,150,000 Big Maktm 샌드위치;
950,000 파이.
오늘날 17,000명 이상의 사람들이 러시아 맥도날드에서 일하고 있습니다.
모든 요리는 맥도날드의 모든 기준을 충족하는 최고 품질의 제품만을 사용합니다. 생산 공정의 모든 단계에서 맥도날드, 공급업체 및 독립적인 전문가들은 일련의 품질 검사를 수행하여 러시아 연방이 수립한 모든 위생 및 위생 규범과 규칙을 준수하고 제품이 최고의 품질인지 확인합니다. 품질. 1990년에 맥도날드는 모스크바 McComplex에 식품 가공 및 유통 센터를 건설하고 장비를 갖추기 위해 4,500만 달러를 투자했습니다. "Makkompleks"는 모스크바 지역 중 하나인 Solntsevo에 있습니다. 러시아의 모든 맥도날드 매장에 필요한 제품을 공급하고 있습니다. 이 공장에는 p/f 육류 및 만두 생산을 위한 자체 라인, 제품 품질 관리 실험실 및 영업 부서가 있습니다. 운영 14년 동안 Makkompleks는 러시아의 국내 식품 가공 산업, 케이터링 시스템, 농업 및 비즈니스 관계의 발전에 상당한 기여를 했습니다. 1989년부터 맥도날드는 모든 CIS 국가의 대표자들과 기술 및 비즈니스 관계에 대한 지식을 공유해 왔습니다. McComplex의 원자재는 러시아 연방 및 맥도날드 표준을 엄격히 준수하는 100개 이상의 러시아 공급업체로부터 구매합니다. 또한 식품 가공의 분산화로 인해 전문가의 참여와 맥도날드의 기술 지원으로 러시아 공급 업체 (상추, 절인 오이 등)의 기업에서 완제품 생산이 이미 확립되었습니다. McComplex는 맥도날드의 엄격한 요구 사항 및 표준에 따라 제품 처리를 엄격하게 통제합니다. 맥도날드의 목표는 방문자의 요구를 완전히 충족시키는 것입니다. 모든 회사 이니셔티브는 이 단일 기준으로 측정됩니다.
2.2 맥도날드 직원의 동기부여
모든 조직의 직원은 필수적인 부분입니다. 즉, 사람 없이는 존재할 수 없으며 결과적으로 무언가를 생산하고 활동 목표를 달성 할 수 없습니다. 인사 관리는 우선 조직의 직원이 조직을 위해 일하고 특정 목표를 달성한다는 이익 원칙을 기반으로 합니다.
따라서 맥도날드의 성공은 직원 개개인의 효율성에 달려 있으므로 경영진은 직원의 요구를 충족시키기 위해 다음과 같은 동기 부여 정책을 사용합니다. 첫째, 회사에는 오랫동안 조직의 이익을 위해 일할 직원이 필요하기 때문입니다. 직원 자신의 희망과 능력에 따라 유연하게 근무 일정을 설정하고 저녁이나 오전, 주말에도 근무할 수 있는 유연한 근무 일정을 제공하여 학생들이 일과 학업을 성공적으로 병행할 수 있도록 하고, 어린 부모가 자녀를 돌보기 위해. 둘째, 회사는 신입사원 교육, 법률서류, 교복비 등을 위해 시간을 할애할 준비가 되어 있어 수습기간(2개월)이 끝나야 비로소 익숙해지고 익숙해질 수 있다. 작업의 어려움과 복잡성에 대처합니다. 그리고 세 번째로, 월별 근무 시간, 무료 점심, 이미 매력적이지 않은 기존 유니폼의 새로운 디자인 처리에 대해 지불되는 다양한 보너스와 보너스를 제공합니다. 또한 짧은 기간 동안 경력 사다리에서 급속한 성장을 달성할 수 있는 기회도 있습니다. 이처럼 짧은 기간에 이직을 하게 된 이유는 모든 직급의 직원 이직과 직원을 필요로 하는 새로운 식당의 개업 때문입니다.
또한 회사는 신입사원을 유치하기 위해 일정 기간 동안 상당한 돈을 벌 수 있다는 광고를 하고 있습니다. 2008년 맥도날드 레스토랑이 사용한 천재적인 채용 아이디어 중 하나는 뒷면에 회사에서 채용 제안이 적힌 달력 카드를 나눠주는 것이었습니다.
높은 수준의 수익성으로 크라스노다르 인구의 20%를 차지함). 따라서 마케팅 정책에서 PE "Levintsov"는 이 부문을 점유하고 가격 경쟁(과대 가격 책정) 방식으로 발판을 마련할 계획입니다. 5. 직원 동기 부여에 대한 주요 계획 사업 계획을 구현하면이 조직에서 일할 직원 동기 부여 부족과 관련된 문제를 해결할 수 있으며 ...
기업의 인사 관리에 대한 심리적 방법 및 개념. 직원 동기 부여에서 사회 심리학적 방법의 사용을 개선하기 위한 세 가지 주요 영역이 있습니다. · 팀에서 유리한 심리적 분위기 유지, · 갈등 관리 시스템 개발, · 조직 문화의 형성 및 개발. 고려하다...
현재 팀의 광범위한 참여에서 생산 및 관리의 가장 중요한 문제에 대한 의사 결정에 이르기까지 다양한 형태로 존재합니다. 2. OAO MEZ "Liskinsky"의 예에 대한 직원 인센티브 조직 2.1 기업 활동의 일반적인 특성 Open Joint Stock Company Oil Extraction Plant "Liskinsky"는 현재 비공개입니다 ...
호텔 "Ural"처럼 인사 부장이 이끄는 강력한 인사 부서. 호텔 "Ural"의 현재 직원 동기 부여 시스템 분석을 기반으로 개선을 목표로 여러 제안이 공식화되었습니다. 변경을 제안합니다: 관리 구조(부록 18). 그래서 HR 이사의 직위, 상업의 직책을 소개하는 것이 제안되었습니다 ...
