Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije. Cilj - Glavni cilj organizacije u oblasti upravljanja osobljem: maksimalno korištenje radnog i ličnog potencijala zaposlenika stvaranjem optimalnih mogućnosti za profesionalni razvoj

Tatyana Yasinovskaya, potpredsjednica za razvoj ljudskih resursa i obuku, McDonald's u Rusiji i istočnoj Evropi, izvještava.

Može se slobodno reći da da McDonald’s u Rusiji nije od samog početka razvio svoju kadrovsku politiku, zasnovanu na sistematskoj obuci profesionalaca unutar kompanije, stope rasta bi bile znatno niže od postignutih.

Sada oko 60% naših šefova odjela su ljudi koji su nekada počeli raditi na linijskim pozicijama. A samo preostalih 40% su profesionalci prihvaćeni izvana. Omjer je prilično impresivan. Da, privlačimo stručnjake sa tržišta, ali ne vjerujemo da je to glavni način rješavanja kadrovskih problema. Kao rezultat, formira se tim koji može postati jedna od glavnih prednosti poslovanja.

Mitovi o specifičnostima

Često se može čuti da je razvoj kadrova čisto „zapadna“ praksa, pa pri njenoj upotrebi treba uzeti u obzir ruske specifičnosti. I siguran sam da nema „ruske specifičnosti“. To je samo pitanje organizacije kao takve.

Ukoliko se zaposleni odluče za razvoj unutar kompanije, potrebno je izgraditi dosljedan sistem obuke i edukacije. Ako se takva odluka ne donese, onda neće biti kadrovske rezerve. To je sva "specifičnost". Što se tiče onih programa koji su razvijeni na Zapadu, u SAD i Evropi, oni su prilično primjenjivi u našim uslovima. Štaviše, po mom mišljenju, ruski menadžment još više odgovara na takve razvojne mogućnosti. Možda se zbog činjenice da se takve prakse već duže vrijeme koriste na razvijenim tržištima, nakupila značajna historija i ljudi su malo “puni”.

U Rusiji se i dalje osjeća „glad“ u pogledu korporativnih programa koji imaju za cilj podršku rastu i razvoju. Kao rezultat toga, zaposleni koriste svaku priliku da uče i napreduju na ljestvici karijere.

Dobro se sjećam kako je otvoren prvi ruski McDonald's restoran. Bio sam u prvom timu koji je počeo na Puškinovom trgu u Moskvi. Dakle, mogu reći: za nas su se tada mnoge stvari činile nevjerovatno novim i progresivnim. Nikada ovako nešto nismo čuli niti znali, bili smo potpuno “zeleni”, svježi i neiskusni u polju izgradnje karijere... Došli su sa različitih univerziteta, sa dobrim obrazovanjem, ali bez jasnog razumijevanja kako se to u praksi, ali sa ogromnim entuzijazmom!

Sada je sve drugačije. Ljudi su počeli jasnije i pragmatičnije planirati razvoj karijere, birati vlastitu liniju ponašanja. Čak i današnji studenti počinju da grade lične dugoročne strategije. Oni žele ne samo da studiraju, kao što smo mi nekada radili, već da upravljaju svojim profesionalnim razvojem, svojom budućnošću. Ovaj izbor je mnogo svjesniji. Čak i vrlo mladi radnici danas u Rusiji u većini slučajeva znaju šta žele i kuda idu. Oni su mnogo svjesniji u izboru obrazovanja – univerzitet, specijalizacija, odsjek, specijalnost. Na pozadini romantične i bezbrižne mladosti SSSR-a, ovi mladi ljudi su realisti i praktičari, pa su stoga mnogo spremniji nego mi smo nekada bili da krenu naprijed. Spremni unaprijed. Potrebno je samo razumjeti čemu teže, podržati i preokrenuti te težnje u korist kompanije. U tom smislu rad sa kadrovima (uključujući razvoj i obuku kadrova unutar kompanije) dobija posebnu vrijednost za poslovanje.

Sistem odabira i razvoja talenata u McDonald'su djeluje u Rusiji od prvog dana otvaranja restorana na Puškinskoj. Svo to iskustvo, svi ti programi i prakse koji su se razvijali u korporaciji "presađeni" su na rusko tlo. Šta je bila "lokalizacija"? Čini mi se da je jednostavno svakome od nas pokazano i objašnjeno kako i kuda se može napredovati na ljestvici karijere. A kada su prvi učesnici programa obuke krenuli na promociju, postalo je jasno: sistem nije samo fiksiran na papiru, već zaista funkcioniše. Uostalom, svi su regrutovani na iste pozicije. I prošla su dva-tri mjeseca - i sad je neko već prešao na sljedeću stepenicu, pa zakoračio još više, i više... I kada su prvi direktori restorana izrasli iz reda onih s kojima smo svi zajedno počeli u kuhinji i iza pulta, u trgovačkoj sali, postalo je potpuno jasno: mehanizam zaista radi.

Kada je 1993. otvoren McDonald's u ulici Ogarev i na Arbatu - naš drugi i treći restoran - direktori su već bili ljudi koji su odrasli u kompaniji. Ponuđeno mi je da radim u kadrovskoj službi i za sebe sam odlučio da će to biti moj put daljeg razvoja i rasta u kompaniji. Danas su se u kompaniji razišli svi koji su prvi u Rusiji glasno izgovorili njegujuću frazu „Besplatna kasa!“, svako u svom pravcu.

LJUDI U BILO KOJOJ ZEMLJI SVIJETA NE VJERUJU TOLIKO U RIJEČI.

A kada je svima očigledno da kompanija pre svega nudi slobodno radno mesto sebi, tražeći kandidata među svojim zaposlenima, to daje veoma snažan, pozitivan signal. Naime, prve promocije koje sam spomenuo bile su početak cjelokupnog sistema interne korporativne obuke i razvoja osoblja u ruskom McDonald'su.

sati letenja

Priznajem da nije tako lako dati kratak i nedvosmislen odgovor na pitanje postavljeno „na čelo“: „Šta je bolje, šta je ispravnije za kompaniju – „kupiti“ stručnjaka na otvorenom tržištu rada ili da ih uzgajam iznutra?” Da, možete "kupiti" osobu sa visokim profesionalnim kvalitetima i razvijenim liderskim kompetencijama. Ali čak i takav idealan kandidat moraće da bude „odgojen” do nivoa koji menadžeri u određenoj kompaniji moraju da ispunjavaju.

Kada zapošljavate vanjskog zaposlenika, dva su ključna pitanja koja treba imati na umu. prvo, treba razumjeti u kojoj mjeri osoba , koji je došao u novu kompaniju za sebe, spreman je podijeliti njene temeljne vrijednosti. Osim toga, jednostavno je nemoguće odmah osjetiti „genijalnost mjesta“. Za ovo treba vremena. Čak i ako ste angažovali profesionalca visokog nivoa, morate ga „oženiti“ trenutnim sistemom upravljanja, prihvaćenom praksom interakcije između odjela kompanije i timskim odnosima. I nije tako lako.

drugo, za svaku organizaciju je veoma važno kako su ljudi (ne riječima, već djelima) posvećeni svom poslu i vjeruju u ono što rade. Pored visokih profesionalnih vještina (nužan, ali ne i dovoljan uslov), pravi lider mora imati i sposobnost da prihvati vrijednosti organizacije i osjeća istinski, a ne razmetljivi patriotizam. Upravo tako, elementi ovog mozaika se ne zbrajaju sami od sebe. Ponekad to uopšte ne funkcioniše, uprkos velikim naporima da se integriše menadžer pozvan iz druge kompanije.

AKO STE SE ODLUČILI ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH U KOMPANIJI, POTREBNO JE IZGRADITI KONZISTENTAN SISTEM OBUKE I OBUKE. AKO SE TAKVA ODLUKA NE DONOSI, ZNAČI DA SE NEĆE POJAVITI KADROVSKA REZERVA. OVO JE SVE "SPECIFIČNOST"

Rukovodioci koji su započeli kao zaposleni imaju veću vjerovatnoću da će prijeći na poziciju najvišeg menadžmenta s prijeko potrebnom posvećenošću i apsolutnim razumijevanjem i pridržavanjem vrijednosti poslovanja.

Ali neću tvrditi da je lakše i jeftinije obučiti stručnjaka u kompaniji nego "kupiti". Ovo je ogroman posao i ozbiljna investicija. U McDonald’su, na primjer, možete postati direktor restorana (naravno, stope rasta su različite za sve zaposlene) za dvije ili tri godine – počevši od običnog zaposlenika. Ovo je minimalni period, ali ima sličnih primjera. S obzirom na to da je direktor restorana jedna od ključnih pozicija u McDonald'su (od 80 do 150 zaposlenih, a da ne govorimo o milionskim prometima), formiranje lidera u tako kratkom roku je jako skupo.

Prije svega - o uslovima obuke.

Budućem direktoru će biti potrebno ne manje od dvije hiljade sati samo da odsluša specijalizovane kurseve našeg centra za obuku. A to je samo „baza“, minimum kvalifikacija koji osoba mora savladati da bi došla do pozicije direktora. Ako to prevedemo u novac, onda ulaganja u obuku takvog zaposlenika iznose stotine hiljada rubalja. Naravno, iznos ulaganja varira u zavisnosti od toga koji se programi obuke koriste. Uostalom, to mogu biti i lokalni časovi i programi u Evropi ili SAD, eksterne obuke. I ponavljam da je ovo samo temelj, temelj.

Vječni studenti

Još jedna karakteristika našeg pristupa razvoju je da nikada ne prestajemo i nastavljamo učiti na bilo kojoj poziciji i na bilo kom nivou. Zašto? Tokom višegodišnjeg eksperimentisanja i potrage za najboljim praksama, pokazalo se da ako svi zaposleni bez izuzetka ne nastave sa usavršavanjem, prosječan nivo timske obuke neće rasti. A u najgorem slučaju, počeće da opada. Osim toga, uvijek se ima šta naučiti. Posebno danas. Svijet se mijenja tako brzo, samo budite u toku. Evo učimo. Svi - od početnika do šefova odjela i direktora restorana.

Inače, ubrzanje tempa života i formiranje novih zahtjeva uopće nije lijepa metafora. Sjetite se samo kakvi su zahtjevi bili postavljeni, recimo, prije deset godina pred sekretaricu. Zapravo, bilo je dovoljno da brzo kucate, budete pažljivi i pristojno se javljate na telefon. A sada morate znati desetine različitih kompjuterskih programa. I ne samo one jednostavne kao što su PowerPoint ili Word. Sekretarica prije deset godina i sada su dva potpuno različita nivoa obuke. Dakle, uči, uči, uči!

Često moram da pričam o tome kako gradimo sistem učenja. I svaki put naglašavam da je ovdje glavni sistem. Različiti ljudi u različitim fazama razvoja i razvoja karijere zahtijevaju različite dodatne časove i obuke. Jedan danas treba savladati praksu uspješnih prezentacija, a drugi razviti potpuno drugačije vještine. Stoga, u okviru postojećeg sistema (i u cilju efikasnog upravljanja investicijama), svaki zaposleni u kompaniji ima svoj lični plan razvoja. U pravilu nije ograničen na godinu dana, već se razvija do tri godine. Odnosno, razvojni plan se gradi uzimajući u obzir srednjoročni period. Na ovaj način moguće je povezati lične ciljeve i ciljeve zaposlenog sa onima koji se suočavaju sa poslovanjem u celini, kao i odrediti pravi set programa razvoja i obuke koje će poslodavac obezbediti.

Slične planove formiramo i za zaposlene, počevši od pozicije pomoćnika upravnika restorana. Ovo je otprilike treća stepenica na ljestvici karijere. Iako linijski radnici također imaju svoje lične ciljeve i ciljeve. Samo, oni su drugačijeg nivoa, jednostavniji, ali za nas ništa manje važni.

Planovi se razgovaraju sa zaposlenima najmanje jednom godišnje. A na nivou restorana - jednom u šest mjeseci. I opet, ovo nisu samo dokumenti koji leže na stolu. A ne samo kvačicu koju menadžer stavlja, izvještavajući o obavljenom poslu. Ozbiljno proučavamo šta se čoveku desilo i dešava, šta je uspeo, a šta nije. I zašto. A onda počinjemo razmišljati o tome kako prilagoditi plan.

Najmanje jednom godišnje se obavi detaljan lični razgovor sa šefom. Odnosno, sa osobom koja je direktno uključena u razvoj zaposlenog. Ovi razgovori i diskusije uopšte se ne svode na procenu rizika ulaganja kompanije u određenog zaposlenog. Bilo bi premalo za veliku korporaciju. Da, procjenjujemo rizik od gubitka osobe. Ali glavni zadatak vođe uopće nije smanjenje ulaganja u obuku ako se sve osjeća kao da će osoba otići. Pravi cilj je identifikovati i eliminisati one faktore koji povećavaju rizik od gubitka zaposlenog! Različiti ljudi imaju različite motive. Kao i razloge odlaska - svako ima svoje. Zadatak menadžera je da shvati koje radnje treba poduzeti kako ne bi izgubio zaposlenika kojeg ocjenjuje kao talentiranog i sposobnog za rast.

Fluktuacija zaposlenih svakako postoji – kao iu svakom drugom rastućem poslu. Ovo je u redu. Na primjer, studenti dolaze da rade kod nas. Zatim završe školovanje i odlaze da rade po svojoj specijalnosti. Pa neka iskoriste vještine i znanja koja su od nas dobili u drugim kompanijama. Neka budu uspješni - to će biti i naš uspjeh. U svakom slučaju, govorimo o ulaganju u ljude koji žive u našoj zemlji i rade pored nas. Nema veze što neće svi graditi karijeru u McDonald'su. Dovoljno je da će se više puta sa zahvalnošću prisjetiti početka svoje karijere, vremena u kojem su radili sa nama. Inače, istraživanja javnog mnjenja naših zaposlenih pokazuju da nakon prvih 6-9 meseci rada, 80% njih ozbiljno preispita svoje mišljenje o izgledima za karijeru u McDonald'su i, upoznavši kompaniju „iznutra”, želi da ostani i rasti sa nama. Menadžeri i direktori restorana u prosjeku su u kompaniji najmanje 10 godina.

Operacija Nasljednik

Važan element sistema obuke je mentorstvo. Svako od nas ima svog mentora. Za pomoćnika je to direktor restorana, za direktora konsultant za proizvodnju, za konsultanta, menadžer... i tako dalje. Jednostavno, svaki zaposleni ima nekoga ko je zainteresovan za njegov razvoj. Onaj koji će ga podržati, obezbijediti resurse i (važan detalj!) podijeliti svoje lično iskustvo. Na kraju krajeva, učenje je mješoviti proces. To nisu samo formalni časovi i kursevi, već i iskustvo koje se stiče u procesu rada i komunikacije sa mentorom.

Sve ovo može funkcionirati samo u kombinaciji. Ako pošaljete osobu na kurseve, on će rado ići na njih. Sjedi na njima pet dana, vrati se - i... ništa se neće promijeniti. Slično tome, teško je postići značajan napredak ako mentorstvo nije podržano programima obuke.

Apsolutno sam uvjeren da se pravi lider može postati samo kada si u stanju pripremiti dobru smjenu. Štaviše, ovi ljudi vas pokreću! Glavna stvar je jasno i jasno formulirati ovu logiku. Kako bi svaki lider u kompaniji shvatio kako i zašto treba da razvija talente u svom timu.

Mi ove stvari shvatamo veoma ozbiljno. Pa čak i malo formalno (upravo u slučaju kada je korisno). Svaki lider ne samo da mora imati jednu osobu sposobnu da ga zamijeni, već mora formirati grupu kandidata različitog stepena spremnosti. Optimalna kadrovska rezerva je troje zaposlenih, koje podučava i odgaja menadžer. I uopće nije neophodno da svaki rastući zaposlenik nužno radi u istom odjelu, „pod okriljem“ mentora. Umjesto toga, svaki lider bi trebao dobro poznavati i trezveno procijeniti krug ljudi s kojima je u interakciji u procesu rada. I, ako je potrebno, preporučite ih za one pozicije koje treba „zatvoriti“.

Usput, o formalizmu. Svaki lider među nama zna da nema šanse da samostalno napreduje ako nema zamjenu. A ovo je, kako se ispostavilo, veoma moćna motivacija! Ako želim da rastem dalje, iza mene mora biti neko koga ću pripremiti. Onaj kome ću pomoći da se razvija i uči, kako bih i sam mogao dalje. Sistem funkcioniše efikasno jer je jednostavan i logičan. Razvoj ljudi jedan je od obaveznih elemenata lične certifikacije, evaluacije rezultata rada menadžera za godinu.

I VEOMA MLADI RADNICI DANAS U RUSIJI U VEĆINI SLUČAJA ZNAJU ŠTA ŽELE, KUDA IDE. PROTIV ROMANTIČNE I BEZBRZNE OMLADINE SSSR-a OVI MLADI SU REALISTI I PRAKSI

Istovremeno, sistem obuke i razvoja zaposlenih (i sistem mentorstva) ne treba doživljavati kao isključivo „vertikalan“, hijerarhijski proces. Kompanija uvijek ima mogućnost "horizontalnog" razvoja. I često praktikujemo "horizontalne" pokrete. Recimo da imamo talentovanu osobu koja je već spremna da se preseli na novu poziciju, ali trenutno ne postoji način da je dodatno podignemo. Uvijek možete pronaći priliku da takvom zaposleniku ponudite da se razvija u novom smjeru za njega. Osim toga, talentirani ljudi se rijetko mogu smatrati visoko specijaliziranima. Ako zaposlenik već ima liderske kvalitete i dostigao je dovoljno visok profesionalni nivo, moći će uspješno raditi u mnogim područjima poslovanja.

Da damo primjer: jedan od rukovodilaca proizvodnog odjela, vrlo uspješan, konstantno postiže vrlo visoke rezultate, svojevremeno je četiri godine radio u odjelu za obuku i razvoj. Kombinacija vještina ljudi i industrijskog iskustva pomogla mu je da postigne vrlo visoku poziciju: sada vodi stotine restorana. Siguran sam da je "horizontalni" razvoj odigrao ulogu u ovoj priči o uspjehu.

Potpredsjednik za razvoj McDonald'sa u Rusiji počeo je u odjelu nabavke. U određenoj fazi svoje karijere zainteresovao se za novo područje - i sada uspješno otvara nove restorane u Rusiji.

Imamo dosta takvih priča, neću ni pokušavati da ih sve nabrajam. Moral je već jasan: sistem korporativne obuke nije dogma i nije vojna vježba. To je alat kojim preduzeće može ostvariti svoje strateške ciljeve.

A ponekad me pitaju o “tajnama HR-a”. Konkretno, o tajnama izgradnje efikasnog sistema korporativne obuke. Da, nema tajni! Samo svako treba da bude u stanju da pronađe pravo mesto. A praksa pokazuje da takvo mjesto u svakoj kompaniji mora biti. Glavna stvar je vidjeti ga na vrijeme.

"Tajna" uspjeha je samo u tome što je ovo stalan, sistematičan rad. Danas je razvoj talenata u kompanijama koje žele postati lideri i uspješno razvijati svoje poslovanje glavni zadatak HR-a.

Ekonomska kriza je svima nama dala malo predaha. Ali kratkoročno, izbila će prava bitka za talente. Talentovani ljudi su bezuslovna vrijednost. Svima su potrebni, i ne samo u Rusiji. To je pravi kapital i glavni resurs poslovanja, za koji je, po mom mišljenju, potreban još ozbiljniji stav od novčanog kapitala. Nedostatak sistematskog pristupa obuci i usavršavanju zaposlenih prepun je činjenicom da ćete se za godinu-dve, odlučivši da jednostavno odete i „kupite“ pravog zaposlenog na pijaci, kao u supermarketu, uveriti da mnogo je lakše naći novac nego ljude.

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

„Ruski ekonomski univerzitet nazvan po G.V. Plehanov"

Opšti ekonomski fakultet

Katedra za ekonomiju rada i upravljanje kadrovima

IZVJEŠTAJ

u disciplini "Osnove kadrovske politike i kadrovsko planiranje"

na temu "Kadrovska politika McDonald'sa"

Završeno

studenti OEF 42D grupe

redovno obrazovanje

opšti ekonomski fakultet

Baranov Viktor Vjačeslavovič

Ukhanov Anton Mihajlovič

naučni savjetnik:

dr, profesor,

Filin Aleksandar Eduardovič

Moskva - 2014

Analiza kadrovske politike restorana McDonald's.

1. Djelatnost kompanije u svijetu

Kanada je bila prva zemlja koja je otvorila McDonald's restoran izvan Sjedinjenih Država. Značajan događaj za kompaniju dogodio se 1. juna 1967. godine. Od ovog trenutka počinje priča o osvajanju planete Zemlje od strane kompanije sa dva zlatna luka, čiji je simbol poznat gotovo svim stanovnicima različitih zemalja svijeta.

U zavisnosti od specifičnosti lokalnog tržišta i običaja ljudi koji žive u zemlji, McDonald's izrađuje poseban meni. Tako se u Indiji Big Macs prave od jagnjetine, au Izraelu nema mliječnih jela na meniju i restorani rade samo 6 dana u sedmici, subota je službeni slobodan dan. Slike idola su zabranjene u Saudijskoj Arabiji, tako da nema slike Ronalda McDonalda na posterima i zgradama restorana. Pored raznih ograničenja, neoriginalni proizvodi kompanije mogu se predstaviti u meniju određenih zemalja, na primjer, u Kanadi i Italiji, pizza se prodaje uz sendviče.

Za sve zemlje svijeta otvaranje prvih McDonald's restorana značajan je trenutak u životu zemlje. Restorani koji su već prvog dana otvoreni u istočnoj Evropi i Kini okupili su kilometarske redove posetilaca. Tako je u Moskvi 1990. godine opsluženo više od 30.000 posetilaca. Glavna komponenta uspješnog poslovanja kompanije van Sjedinjenih Država je pouzdan lokalni partner koji je u potpunosti uključen u stvaranje lanca restorana, dobro uhodane šeme za pripremu proizvoda i usluživanja posjetitelja, originalni McDonald's meni, dobro poznati zaštitni znak, kao i poštovanje svih pravila i standarda koje su postavili braća McDonald i Ray Kroc.

2. Rad je sezonski:

McDonald's ne zanimaju zaposlenici koji odmah donesu otkaz sa danom saznanja. Kompaniji su potrebni zaposleni koji će raditi dugo da bi zadovoljili potrebe posetilaca, a ne 2-3 meseca, tako da McDonald's restorani imaju fleksibilan raspored rada koji vam omogućava da ga kombinujete sa učenjem. Svako poslovno društvo gradi svoje prognoze na dugi rok, pa će veliki pad radne snage smanjiti promet i, shodno tome, dobit kompanije u cjelini.

Osim toga, kompanija će potrošiti vrijeme na nove zaposlenike za njihovu obuku, pravne papire, novac za uniforme, tako da će se na kraju zaposlenik koji se tek na kraju probnog roka (2 mjeseca) naviknuti i nositi sa poteškoće i složenost posla će napustiti. Za zaposlene koji su prošli probni rad i dobili bijelu značku predviđeno je povećanje satnice za 15% i dodatni bonusi kompanije za odradu nekih normativa rada. Besplatni ručkovi su dodatna motivacija za rad u restoranima kako biste poslije škole, kada dođete na posao, nešto malo zalogajili.

Preuzmite u potpunosti (44,36 Kb)

Opis rada

Svrha studije je izrada paketa dokumenata za unapređenje organizacije rada osoblja restorana McDonald's u sistemu brze hrane.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
- Proučiti teorijske osnove organizacije rada kadrova u sistemu brze hrane.
- Analizirati sistem organizacije rada osoblja u restoranu "McDonald's" u Naberežnim Čelni.
- Izraditi paket dokumenata za unapređenje organizacije rada osoblja restorana McDonald's u sistemu brze hrane.

Sadržaj

Uvod…………………………………………………………………………………………3
1. Opšte karakteristike preduzeća McDonald's LLC……………………………….. 7
1.1. Istorijat nastanka McDonald's LLC preduzeća………………………………….. 7
1.2. Karakteristike preduzeća DOO "McDonald's"…………………………………….. 8
2. Kadrovski potencijal preduzeća…………………………………………………………..11
2.1. Pregled kadrova i zapošljavanje ………………………………………………………..…11
2.2. Organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima………..….13
3.Marketinške aktivnosti…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
3.1. McDonald'sova poslovna strategija………………………………….…15
3.2. Segmentacija tržišta…………………………………………………………….17
4. Analiza proizvodnje i prodaje proizvoda………………………………………………..20
4.1. Kvalitet i sigurnost proizvoda……………………………………………………20
4.2. Dobavljači…………………………………………………………………………………..…….22
5.Finansijske aktivnosti preduzeća………………………………………..25
Zaključak……………………………………………………………………………………28
Spisak korišćene literature…………

Uvod

1. Šta je kadrovska politika

2. Koncept zaposlenih u javnim ugostiteljskim preduzećima

3. Motivacija i stimulacija osoblja

4. Zapošljavanje

5. Osoblje:

Evaluacija ugostiteljskih radnika

Načini poboljšanja upravljanja osobljem u preduzeću

Organizacija sistema obuke kadrova

6. Analiza stanja kadrovske politike i njenih glavnih problema u ovom trenutku

Osoblje tokom krize

Problemi sa osobljem i greške u upravljanju

Promet osoblja

Nedostatak osoblja

plata-

II. Praktični dio: analiza kadrovske politike restorana McDonald's.

Pitanja koja se razmatraju:

Djelatnost kompanije u svijetu

Rad je sezonski

Dob za zapošljavanje

Radnička uniforma

Program menadžera pripravnika

Da li zaposleni varaju posjetitelje?

Kako se rad unutra utrostruči

Zašto je tako malo ljudi koji žele da rade u ovoj oblasti?

Zašto ići na posao u restoran

Uslovi za zaposlene devojke

Karijera

Radne pozicije

III.Zaključci i ponude

Zaključak

Uvod

Javno ugostiteljstvo u Rusiji u posljednje vrijeme uzima maha. Poseban udio ima mreža komercijalnih preduzeća: restorani, kafići, snack barovi, barovi. Mala preduzeća imaju najveći stepen prilagođavanja promenljivoj potražnji potrošača za proizvodima i uslugama koje pružaju ugostiteljska preduzeća. Mala preduzeća se vrlo lako organizuju, jer im je potrebno manje proizvodnog i maloprodajnog prostora. Dakle, manje ulaganja.

Veliki udeo u oblasti javnog ugostiteljstva zauzimaju preduzeća kao što su: restorani, kafići, barovi.

Organizuju razonodu stanovništva, pružaju razne usluge, pomažu u organizaciji rekreacije i održavaju proslave.

Kvalitet službe osoblja u ovim institucijama zavisi od osoblja koje u njima radi. dobro konstruisana kadrovska politika donosi veliki uspeh i potencijal za dalji razvoj. Osoblje koje radi u javnim ugostiteljskim objektima. Oni su lice čitavog preduzeća. I vizit karta koja privlači sve više novih posjetitelja. U tu svrhu pišem svoj rad. Razmatra i opšte koncepte i analizira opšte stanje kadrovske politike u ovoj fazi razvoja.

Svrha rada: Proučiti karakteristike kadrovske politike javnog ugostiteljstva

Radni zadaci:

Razmotrite glavne pokazatelje i metode upravljanja ugostiteljskim osobljem.

Opišite psihologiju rada radnika.

Pokažite metode politike ugostiteljskog osoblja

Sprovesti analizu stanja kadrovske politike u datom trenutku.

I. Teorijski dio kadrovske politike u javnim ugostiteljskim objektima

1. Šta je kadrovska politika

Kadrovska politika- ovo je razvijena strategija upravljanja kadrovima, formiranja radnih resursa: zaposlenih, odnosno kadrova potrebnih kvaliteta, kao i njihovog potrebnog broja u datom preduzeću.

Okviri su radni resurs koji sadrži proizvodne snage. Uz njih se stvara i razvija preduzeće. Samo oni mogu pokrenuti sva sredstva za proizvodnju. Čitav posao je izgrađen na dobro obučenim profesionalcima. Glavno pitanje postaje kako natjerati radnike da rade dobro i maksimalno efikasno. Potreba za jakim kadrovima je uvijek velika. bez njih nijedna kompanija ne može izdržati žestoku konkurenciju. Od kadrovske službe treba tražiti kompetentne prijedloge i odluke o nagrađivanju i stimulisanju rada zaposlenih.

Predmet kontrole je- ljudski resursi, radni resursi, radna snaga, radnici, kadrovi, kadrovi.

Kadrovska politika je aktivnost usmjerena na ujedinjavanje svih zaposlenih i osoblja radi postizanja zajedničkog cilja. Ovdje se može pripisati.

Osoblje - cjelokupni sastav osoblja preduzeća, koji je grupa prema profesionalnim karakteristikama.

Osoblje takođe je objekat, i gol kadrovska politika , koji podrazumeva formiranje, raspodelu i racionalno korišćenje kvalifikovanih radnika.

Za izgradnju kompetentne kadrovske politike potrebno je:

1)Planiranje- utvrđivanje budućih ciljeva, sredstava i metoda formiranja, upravljanja i razvoja preduzeća

2)organizacija- stvara uređenu djelatnost javnih ugostiteljskih preduzeća i ima za cilj sistematizaciju rada radnika i izvođača.

3)Motivacija - ovo je proces aktiviranja aktivnosti zaposlenih, podsticanja na aktivan rad na ostvarenju svojih ciljeva.

Motivacija osoblja je najvažniji problem koji menadžeri ugostiteljskih preduzeća neprestano rješavaju. Brojna istraživanja su pokazala da je odlična usluga glavni faktor u privlačenju kupaca po drugi, treći put i tako dalje. Klijenta se može privući reklamom, dobrim enterijerom, raznovrsnim jelovnikom. I drugi put dolazi posjetilac, zahvaljujući profesionalnom radu osoblja. I što je najvažnije, privlači visok kvalitet usluge. Stoga se mora osigurati visok nivo motivacije zaposlenih, a posebno onih koji imaju direktan uticaj na kupce i njihovu percepciju usluge. Ipak, u praksi nije neuobičajeno da većina zaposlenih uključenih u multilateralne lične kontakte bude u kategoriji najmanje plaćenih.

4) kontrola - vrednovanje postignutih rezultata, sa onima koji su postavljeni od samog početka.

Metode upravljanja.

Metoda upravljanja su metode i metode uticaja na objekt kojim se upravlja u cilju postizanja ciljeva.

U ugostiteljskim objektima koriste se različite metode.

Među glavnim su:

- Ekonomske metode: pomoći da se identifikuju nove mogućnosti i razviju indikatori ekonomskog planiranja. Stvaraju se uslovi, usled kojih kadrovi teže efikasnom radu ne samo uticajem administrativnog uticaja (naredbe i uputstva), već i ekonomskim podsticajima. Kao rezultat toga, razvijaju se i jačaju organizacijsko-administrativne i socio-psihološke metode, a povećava se njihova profesionalnost.

- Organizacione i administrativne metode menadžment . su direktni direktivna uputstva. Osnovu ovih metoda čine odnosi kao sastavni dio mehanizma upravljanja javnim ugostiteljskim preduzećem. Zadatak je koordinirati radnje podređenih. Ovakve metode utiču na upravljani objekat primenom: naredbi, uputstava, uputstava i praćenjem njihovog sprovođenja, održavanjem radne discipline itd.

Postoje tri oblika ispoljavanja:

Recept koji se mora poštovati po strogom redu (naredba, zabrana, itd.);

Oblici pristanka (konsultacije, rješavanje kompromisa);

Administrativni uticaj povezan je sa nekim vrstama subordinacije:

- prisiljen i spolja nametnuta, koja je praćena neprijatnim osećajem zavisnosti i koju podređeni shvataju kao pritisak "odozgo";

- pasivno podređenost, za njega je inherentna priroda zadovoljstva, koja je povezana s nedonošenjem samostalnih odluka;

- svjesni interno opravdano, što zadovoljava i rukovodioca i podređenog.

- Socio-psihološke metode upravljanja- načini uticaja na lične odnose i veze između zaposlenih u preduzeću. Koristeći:

Razni moralni podsticaji

I uz pomoć psihološkog utjecaja na radnike.

Cilj je stvaranje pozitivne radne klime,

Koristi se kao psihološki uticaj

Planiranje razvoja radne snage

metoda uvjeravanja

Učešće radnika u upravljanju

2. Koncept zaposlenih u javnim ugostiteljskim preduzećima

Način rada u bilo kojoj profesiji temelji se na ritmu rada - to je određeni vremenski i semantički slijed radnih operacija kako bi se automatizirale potrebne radne vještine i profesionalne vještine.

Profesionalna vještina se javlja sticanjem vještina (rezanje povrća, ribe, itd.). ponekad je potrebna dodatna obuka kojom se postiže potreban nivo i tehnika obrade proizvoda. Potrebno je da stalno usavršavate svoje znanje. Početnik, zbog neiskustva, čini mnogo nepotrebnih pokreta, što mu oduzima većinu radnog vremena. Kada stekne neko iskustvo, njegov rad će imati dovoljno jasan i uglađen karakter.

Psihologija rada kao grana psihologije koja proučava psihološku dinamiku zaposlenog tokom njegove radne aktivnosti pomaže u stvaranju najefikasnijeg rada i formiranju potrebnih osobina u ličnosti zaposlenog.

Reći ću vam o radnicima koje često srećemo u ugostiteljskim objektima -

1) maitre d'- covek koji je jedan od najbitnijih u sali. Sastaje se i postavlja goste. Rješava razne probleme. Održava red u sali, kao i način na koji konobari uslužuju goste. Takav zaposlenik bi trebao imati prilično ugodan izgled. Budite dobar psiholog i brzo naučite želje i raspoloženje klijenata. Glavni zadatak je uvijek nasmijati, biti srdačan i smiren. biti u stanju da se nosi sa neočekivanim situacijama, sukobima itd.

2) Sommelier. Takva pozicija je dostupna samo u dobro promovisanim restoranima. Sommelier je osoba koja poznaje umjetnost usluživanja i zna gotovo sve o njoj. Odličan poznavalac vina, kao i njihove pravilne prezentacije do savršenstva.

3) Domaćica. Mlada, lepa, inteligentna, zna strani jezik. Gospodarice. Ona je uvek na ulazu u hol. Desna ruka glavnog konobara, zamjenjuje ga u onim trenucima kada nema šanse da se odmakne od gostiju. Kao i kod somelijera, fenomen u našim restoranima je nov. Gostima pokazuje sale, daje opšte informacije o gastronomskoj i vinskoj karti, zabavnim programima. Kada pokaže interesovanje za nešto konkretno, domaćica poziva odgovarajuću osobu: kuvara, somelijera, art menadžera itd. Upotreba hostesa je opravdana, jer samo jedan posetilac može dugo da traje, a konobar mora stalno da brine o svim gostima. .

4 ) Lukae. Osoba koja prvi upozna klijenta, a on ga posljednji isprati. Kao što znate, "pozorište počinje vješalicom", isto se može reći i za restoran. U psihologiji je poznat takozvani "efekat ruba" - fenomen koji se sastoji u tome da se elementi informacija koji se nalaze na početku i na kraju reda pamte brže i bolje od onih koji se nalaze u sredini. Recepcionar je samo element koji započinje i završava čitavu proceduru posjete restoranu. Recepcionar mora imati prijatan izgled, besprekorne manire i poseban njuh za klijenta. Na primjer, on mora razumjeti u kojem slučaju vrijedi pomoći dami da se obuče, a u kom slučaju vrijedi prepustiti ovu brigu njenom pratiocu.

Ispitanici koje smo intervjuisali među glavnim su naveli sljedeće kvalitete dobrog portira: sposobnost nenametljivog pružanja usluge (nametljivost je dosadna), sposobnost graciozno i dostojanstvenog primanja napojnica, sposobnost da se osjeti kada je potrebno pomoći oblačiti se a kad ne, spretnost, dobro pamćenje, učtivost.

Treba napomenuti da predstavnici svih razmatranih pozicija treba da imaju dobro pamćenje i pažnju, kao i sposobnost slušanja i održavanja razgovora.

Predlažemo da proširite svoj arsenal metoda za odabir kandidata za gore navedene pozicije s nekoliko psiholoških tehnika. Jednostavni su za upotrebu, ne zahtijevaju stručno psihološko znanje i ne oduzimaju puno vremena.

5) barmen- bar je popularan. Osoba koja zna da organizuje razne predstave sa alkoholnim pićima. Tehnika svakog pojedinog barmena je veoma različita. Barmen je gotovo uvijek na nogama, jer, po principu bontona, jednostavno ne može sjesti.

Prema procjenama stručnjaka, 40% konobara i barmena u Sankt Peterburgu mijenja posao najmanje jednom godišnje. To je zbog njihovog nezadovoljstva platama i uslovima rada. Zato je potrebno formirati lojalnost ne samo posetilaca, već i osoblja, što je važan strateški potencijal svakog ugostiteljskog objekta. Većina učesnika takmičenja profesionalnih veština trgovinskih i ugostiteljskih radnika koja se održavaju u republici su diplomci Ufskog kombinata obuke i kurseva za trgovinu Ministarstva spoljnih ekonomskih odnosa i trgovine Republike Belorusije. Prestiž zanimanja prodavača, administratora trgovačkog prostora, merchandisera i trgovca stalno raste. Istovremeno rastu i zahtjevi koji se pred njih postavljaju: stručnjaci moraju biti visoko kvalificirani, posjedovati najsavremenije prodajne tehnike i tehnologije. Sve ovo se uči u Trgovačkom trening centru. Broj konobara treba da zavisi od broja slobodnih mesta. Prema normativima, po konobaru bi trebalo da bude oko 15 gostiju. Glavni novac za konobare i barmene je od napojnica. I što je bolji konobar, više zarađuje. Dakle, prema jednom od stručnjaka, u Iževsku bi dobar konobar trebao zarađivati najmanje 20 hiljada rubalja mjesečno. U principu, nakon toga, vlasnik objekta može samo zaključiti ugovore sa dobavljačima i otvoriti lokal. I u isto vrijeme razmislite kakav će biti sljedeći restoran. Kuvar, konobar, barmen, sommelier, barista najtraženija su zanimanja u modernim ugostiteljskim objektima. U regionu se danas može navesti samo nekoliko obrazovnih institucija u kojima se školuju kadrovi za restorane, barove i kafiće. Jedan od njih je Institut za ekonomiju, menadžment i pravo (Kazanj). O novom, nedavno otvorenom fakultetu, čija je svrha da obučava specijaliste za prehrambenu industriju.Da biste postali odličan specijalista u svojoj oblasti, morate je dobro poznavati. U oblasti ugostiteljstva danas su traženi i rukovodioci ugostiteljskih preduzeća i menadžeri, kuvari, tehnolozi, kuvari, konobari, somelijeri, baristi itd. U našem institutu otvoren je novi ugostiteljsko-tehnološki fakultet na kojem se školuju budući inženjeri - specijalisti koji će poznavati naučne osnove pravilne ishrane, tradicije i pravila kulinarstva, ugostiteljstva i uslužne kulture. U restoranu Royal Beach Club 18. februara održan je okrugli sto na temu: „Kadrovsko pitanje u oblasti javnog ugostiteljstva u Sankt Peterburgu“. Bio je to prvi događaj ove vrste u organizaciji Udruženja javnih ugostiteljskih preduzeća, a razlog za održavanje ovog skupa bio je problem vezan za nedostatak kvalifikovanog kadra, nesklad između savremenih zahtjeva i obuke specijalista u obrazovnim institucijama, nedostatak stabilnosti osoblja. Pokrenute su i goruće teme kao što su pitanje pravne zaštite kadrova, nepoštenje zaposlenih. Razgovarano je o sljedećim temama: kriza i njen uticaj na tržište rada u oblasti ugostiteljstva, pitanje sa kakvim poteškoćama se suočava uslužno osoblje i problem obuke kadrova. Opšte značenje onoga što je rečeno (bez pretvaranja da je doslovno) može se predstaviti na sljedeći način:

3. Motivacija i stimulacija osoblja

Motivacija- ovo je određeni program ugrađen u svaku osobu i koji određuje motive njegovog ponašanja. Ovaj program je najčešće urođen, iako pod uticajem različitih životnih okolnosti svakako trpi promene.

Stimulacija- to su načini i alati koji mogu uticati na motive koji su svojstveni osobi.

Postoji mnogo teorija motivacije. Jedna od najuspješnijih je teorija motivacije Vladimira Gerčikova, koja se široko koristi u ruskoj teoriji upravljanja osobljem. Njegova prednost leži upravo u njegovoj relevantnosti za poslovanje, jer pruža alate koji su dobro primjenjivi u praksi. Prema ovoj teoriji, postoji pet osnovnih tipova motivacije:

1. Profesionalni. Tipično je za ljude koji su zainteresovani za stalni rast i razvoj. Rad za njih je prije svega interes. Sa zadovoljstvom uče, čitaju stručnu, stručnu literaturu, samoinicijativno podižu svoj profesionalni nivo.

2. Instrumental. To je tipično za ljude kojima je rad prvenstveno oruđe za zaradu, a nikako interes za profesiju kao takvu. Takvog specijalistu prvenstveno zanima ne šta će raditi, već koliko će biti plaćen za to. Ali moramo shvatiti da cilj ljudi sa ovom vrstom motivacije nije samo da dobiju više, već i da zarade novac. Ovi ljudi jednostavno nisu ljenčari. Spremni su na naporan rad, ali će za to uvijek zahtijevati odgovarajuću nagradu.

3. Lumpenizirana. To je tipično za ljude kojima je cilj manje raditi. Istovremeno, ljudi sa ovom vrstom motivacije spremni su da za svoj rad primaju tek toliko da bi preživjeli. Rad za njih nije ništa drugo do prisilna potreba. Tipičan primjer osobe sa ovom vrstom motivacije je zaposlenik koji je stalno angažovan na najniže kvalifikovanom poslu, a ne zbog okolnosti.

4. Master. Svojstveno ljudima koji se osjećaju lično odgovornim za sve što rade. Njihov moto je: "Ja sam vlasnik, ja sam odgovoran za sve." Ova vrsta motivacije je tipična (ili bolje rečeno, idealno bi trebalo da bude tipična) za vlasnike i menadžere preduzeća.

5. Patriotski. Kao što naziv govori, radi se o vrsti motivacije u kojoj je odlučujući faktor za osobu rad u određenoj oblasti ili određenoj kompaniji. Takve ljude vodi pripadnost određenom profesionalnom krugu, ponos na svoj poduhvat. Za njih je izuzetno važno da rade upravo u ovoj kompaniji.

Bez sumnje, nema ljudi koji bi imali samo jednu vrstu motivacije. Osoba može imati profesionalne, poslovne i patriotske motive. Ipak, za svaku osobu može se izdvojiti dominantna vrsta motivacije koja određuje njegovo ponašanje i odnos prema poslu.

Dominantni tip motivacije karakterističan za osobu od rođenja može se mijenjati pod utjecajem različitih vanjskih okolnosti. Moramo shvatiti da ne postoje dobre i loše vrste motivacije. Jednostavno, svaki zaposlenik sa dominantnim tipom motivacije koji mu je svojstven treba da bude „na svom mestu“.

Uzmite barem "lumpeniziranu" motivaciju. U svakom restoranu ima puno monotonog, niskokvalificiranog i nisko plaćenog, ali u isto vrijeme izuzetno potrebnog posla. Ovo je pranje suđa, čišćenje i još mnogo toga. Ljudi s pretežno lumpeniziranom motivacijom na takvim pozicijama jednostavno su nezamjenjivi. Možete, naravno, staviti tipičnog "izrađivača alata" da pere suđe, ali malo je vjerovatno da će ugostitelj biti zadovoljan ovom okolnošću. Naravno, takva osoba neće odbiti nikakav posao, već će tražiti novac bukvalno za svaki oprani tanjir.

Istovremeno, teško da postoji bolji konobar od tipičnog "alata". Nijedna druga osoba s drugačijim dominantnim tipom motivacije neće se toliko truditi za svoje napojnice ili procente od prodaje određenih jela.

Među kuharima ima specijalista sa dominantnom profesionalnom motivacijom, ali nema malo ljudi s nižom motivacijom. Zato je u kuhinji u restoranima kao stil vođenja vrlo čest paternalizam. Kuhari sa nedostatkom motivacije preferiraju kuhara kao svog menadžera. Imati paternalističkog lidera je veoma veliki rizik za vlasnika preduzeća, jer će previše „ljudskih“ motiva biti utkano u posao. Postoje slučajevi kada, ako je potrebno zamijeniti vođu iz ovog ili onog razloga, tim jednostavno odbije raditi s drugom osobom i mora se mijenjati cijeli tim.

Stimulansi su, međutim, kao i kazne različiti za zaposlene sa različitim dominantnim tipovima motivacije. Osoba sa profesionalnom motivacijom nije previše stimulisana samo novcem. Za njega je veoma važno da ima ideju o izgledima svoje karijere. Takav specijalista može biti vrlo zainteresiran za relativno slobodan raspored rada, određene ustupke. Po pravilu, ne treba ga striktno provjeravati, jer će rado obaviti svoj posao. Ali osobu sa lumpeniziranom motivacijom treba provjeriti. Štaviše, ako "lumpen" nije došao, na primjer, na posao na vrijeme, i njega bi trebalo strogo kazniti. Ali malo je vjerovatno da će materijalna kazna biti djelotvorna. Osoba s nedovoljno motivacijom neće odustati ako je za kaznu prisiljena da radi dodatnu količinu ne baš najprijatnijeg posla ili da uđe u neugodnu smjenu. Ali stepen uticaja takve kazne biće mnogo značajniji od uobičajene novčane kazne.

Što se tiče motivacije majstora, svi lideri bi je trebali imati. U suprotnom, jednostavno neće moći da snose odgovornost koju njihov položaj implicira.

Teško da se isplati očekivati efikasan rad za platu od zaposlenog sa instrumentalnom motivacijom. Ovo je tipičan "diler". On mora jasno razumjeti za šta mu se plaća novac. Shodno tome, najbolji poticaj za takvog zaposlenika, na primjer, ako je riječ o konobaru, je mogućnost da pored napojnica dobije i postotak od prodaje. Ako se za kaznu vodi razgovor s njim na temu „šta je dobro, a šta loše“, to, najverovatnije, neće imati pravi uticaj na njega. Uprkos činjenici da većina ugostitelja koristi izricanje materijalnih kazni kao meru kažnjavanja zaposlenih, mnogi stručnjaci smatraju da njegova efikasnost nije posebno visoka. S njima se može složiti, ali uz jedno upozorenje: za zaposlenog sa dominantnom instrumentalnom motivacijom ova vrsta kazne je najefikasnija.

Iskusni specijalista za zapošljavanje odredit će vrstu motivacije kandidata, bilo „na oko“, bilo analizom vrsta aktivnosti kojima se osoba ranije bavila.

Koje god metode stimulacije da se koriste za različite kategorije osoblja, ugostitelj uvijek treba da se rukovodi određenim brojem opšti principi.

Pristup motivisanju zaposlenih treba da bude individualan. Moraju se izdvojiti najkorisniji i najvredniji zaposlenici, lideri od kojih zavisi uspjeh vaših aktivnosti. To je i jeftinije i efikasnije.

Loše je kada ugostitelj ne obraća dužnu pažnju na adekvatnu nadoknadu osoblja. Ali ni u kom slučaju ne treba dozvoliti drugu krajnost - „prehranjenje“ zaposlenih. Bilo kakve dodatne stimulacije treba davati samo za određena postignuća, za određeni rad. Previše “ljubazan” vođa će prije ili kasnije neminovno postati predmet ucjene osoblja i postati ovisan o njemu.

Naravno, pri određivanju podsticaja osoblja potrebno je uzeti u obzir dominantne tipove motivacije ljudi. Troškove stimulisanja zaposlenih treba posmatrati iz iste perspektive kao i troškove obuke, odnosno kao ulaganje u ono najvrednije što imate – ljude. To je kapital od kojeg u odlučujućoj mjeri zavisi uspjeh poslovanja. Sa finansijske tačke gledišta, ovo je definitivno trošak. Ali sa stanovišta efikasnosti poslovanja, to su ulaganja koja se višestruko isplate.

Metode stimulisanja zaposlenih:

1. Postotak prodaje određene hrane ili pića.

Ova podsticajna mjera se po pravilu primjenjuje na konobare i barmene i prilično je efikasna. Osim dodatnog financijskog poticaja za osoblje, ova metoda omogućava ugostitelju da poveća prodaju određenih artikala na meniju, što je često vrlo relevantno, na primjer, kada kuhar uvodi nova jela iu nizu drugih slučajeva. Kamata se obično obračunava od prihoda od prodaje jela.

2. Uspostavljanje "plutajuće" platne skale za zaposlene.

U okviru određene pozicije, na primjer, utvrđuju se kategorije za barmene - pripravnik, barmen, stariji barmen. Svaka kategorija odgovara određenoj plati. Kategorija se dodjeljuje specijalistu na osnovu rezultata procjene koja se provodi u obliku certifikacije nakon određenog vremenskog perioda. Osim toga, prilikom dodjele kategorije ocjenjuje se i rad specijaliste za period koji je protekao od prethodne certifikacije, prema nizu kriterija - osnovne vještine i sposobnosti, kvalitet rada, samostalnost, inicijativa, odgovornost, marljivost. i predanost, sposobnost učenja, timski rad, vještine komunikacije, itd. U skladu sa kategorijom koja se dodjeljuje na osnovu rezultata ovako sveobuhvatne procjene, utvrđuje se i službena plata zaposlenog, koja se ne mijenja do sljedeće procjene. Prednost metode je što se stvaraju stvarne prilike za horizontalni rast za zaposlene u okviru njihove pozicije.

3. Mjesečni bonusi za učinak.

Ovaj sistem je uspostavljen radi kontrole discipline unutar radne snage.

Razmotrimo to detaljnije na primjeru konobara.

Faktori lojalnosti Y=30%:

Izvršenje službenih dužnosti - 20%;

Lična inicijativa - 20%

Podrška kolega - 20%;

Kašnjenje - 20%;

Ljubaznost prema gostima prema kolegama - 10%;

Izgled - 10%.

B - bonus koji se isplaćuje uz 100% ispunjenost.

Na kraju smjene rukovodilac ocjenjuje rad zaposlenih za sve navedene komponente. Na kraju mjeseca sastavlja se sažetak rada. U slučaju ispunjenja svih 100%, zaposlenom se dodeljuje bonus u iznosu od 10% varijabilnog dela plate Y, i to:

B \u003d 1400 * 10% \u003d 140 rubalja.

Ako je iz ovog ili onog razloga zaposlenik postigao manji broj bodova tokom mjeseca rada, na primjer, 90%, tada će njegov varijabilni dio biti jednak:

Y = 1400 * 0,9 \u003d 1260 rubalja.

U ovom slučaju zaposlenik gubi 140 rubalja.

Dakle, ovaj sistem istovremeno služi i kao element sistema odbitka bonusa.

Napojnica kao jedan od načina stimulacije porođaja.

Važnu ulogu u stimulisanju rada nesumnjivo imaju primljene ekonomske naknade (plate i drugi materijalni podsticaji). U uslužnom sektoru nivo ekonomske naknade zaposlenih je niži nego u proizvodnim sektorima privrede. Međutim, ovdje, a prije svega u ugostiteljstvu, povijesno uspostavljena tradicija primanja dodatne naknade (plaćanja) za rad u vidu savjeti, čija količina značajno povećava nivo materijalnog blagostanja uslužnog osoblja (konobara i barmena).

Sa ekonomske tačke gledišta, napojnice se smatraju dodatnom naplatom za pružanje dodatnih usluga, odnosno mehanizmom koji nadopunjuje fiksnu cijenu usluge u nestandardnim situacijama.

Sociolozi objašnjavaju funkciju napojnice kao poklona nekome ko pruža uslugu. Istovremeno, treba naglasiti visok društveni status donatora i demonstraciju njegove superiornosti. Svako ko je dobio napojnicu treba u isto vrijeme da se osjeća blagoslovljeno i da izrazi zahvalnost i poštovanje onome kome služi. Ovo sociološko objašnjenje je u suprotnosti sa stvarnošću, jer ukazuje na to da bi se konobari i barmeni trebali osjećati pomalo poniženo kada dobiju napojnicu. U praksi se većina njih, naprotiv, osjeća poniženo kada ne dobiju napojnicu ili kada napojnica nije dovoljno velikodušna. Štaviše, kupci imaju tendenciju da ostavljaju napojnice diskretno, bez reklamiranja. Principi elementarne ljubaznosti nalažu konobaru da ne provjerava iznos napojnice pred klijentom.

Postoji neizgovoreni međunarodni standard za napojnicu – 10% računa. Međutim, treba imati na umu da su napojnice čisto dobrovoljna želja, a njihova veličina ne ovisi samo o ustaljenim tradicijama, već i o drugim faktorima. Čuveni američki psiholog Michael Lynn ustanovio je sljedeće zakonitosti od naučnog interesa za ovaj fenomen:

1. Veličine bakšiša praktično ne zavise od kvaliteta hrane, niti od atmosfere restorana, niti od pola i godina konobara, niti od količine konzumiranih alkoholnih pića.

2. Faktori koji povećavaju veličinu vrha uključuju:

Fizička privlačnost konobara ili konobarice, uključujući izgled i odjeću;

Broj dodatnih posjeta konobara stolu gosta koji nisu neophodni i ne poboljšavaju kvalitet usluge.

3. Faktori koji smanjuju veličinu vrha uključuju:

Iznos računa (što je veći, manji procenat iznosa će biti bakšiš);

Broj kupaca za istim stolom (što je kompanija veća, napojnica je manja).

4. Muškarci imaju tendenciju da ostavljaju veće količine napojnica od žena. Korisnici koji plaćaju kreditnim karticama ostavljaju više napojnica od kupaca koji plaćaju gotovinom.

Napojnice se različito dijele u različitim restoranima. U nekima, na kraju smjene, napojnice se podjednako dijele na svo osoblje, uključujući menadžere, garderobere, perače posuđa itd. U ostalima, konobari daju samo 30% od ukupne napojnice svim ostalim odjelima. I, treće, napojnica u potpunosti pripada konobaru.

Kazne se primjenjuju na osoblje.

Kao i kod podsticaja, pristup izricanju kazni treba da bude individualan. Mjera koja može biti efikasna za jednog može biti potpuno neefikasna za drugoga. Prilikom odabira kazne važno je uzeti u obzir i dominantni tip motivacije zaposlenih.

Općenito, bolje je pribjeći odbacivanju samo u ekstremnim slučajevima. Najbolja opcija je da se postupak zapošljavanja vodi pažljivije i promišljenije, izbjegavajući zapošljavanje onih koji će naknadno morati biti stalno kažnjavani.

Prekršaji od strane osoblja, zbog kojih je moguće otpuštanje radnika:

krađa;

boravak na radnom mjestu u stanju alkoholiziranosti;

pokušaj zamjene gosta;

grubost prema gostu;

nepoštivanje zahtjeva lične higijene;

neuredan izgled;

pušiti ili jesti pred gostima.

4. Zapošljavanje

Zapošljavanje je faza ništa manje važna od izbora opreme i namještaja. Osoblje je ono koje formira prvi utisak o posetiocu, a naravno i stepen kvalitetne obuke konobara i barmena, koji određuje klasu ustanove. I, nažalost, u Iževsku je regrutacija pravi problem. Gotovo da nema gotovog kadra za bilo koju poziciju - bilo da je to menadžer, kuhar, konobar ili barmen. Nema nestašice, možda, samo u mašinama za pranje sudova, čistačima i zaštitarima. Stoga će, u svakom slučaju, vlasnik morati potrošiti novac kako na početnu obuku zaposlenika, tako i na naknadnu - to posebno vrijedi za barmene, menadžere i kuhare. Cijela kuhinja i cjelokupni imidž restorana u potpunosti zavise od kuhara. Šef kuhinje razvija jelovnik i implementira svoje ideje preko drugih kuhara. Pronaći dobrog kuhara u Iževsku nije ništa manje teško nego pronaći odgovarajući prostor za restoran, a dobri kuhari nisu jeftini. Plata francuskog kuvara je 4.000 dolara mesečno, a uzbekistanskog ili kineskog kuvara oko 1.000 dolara. I to nije diskriminacija na osnovu nacionalnosti – trošak osoblja je određen njihovim kvalifikacijama i nedostatkom ponude.

Zapošljavanje je kritična faza u upravljanju osobljem. Sposobnost upošljavanja pravih ljudi veliki je i rijedak talenat kojim rukovodeće osoblje mora ovladati. Velika poteškoća u pronalaženju običnog osoblja, posebno konobara. Iz nekog razloga ovo zanimanje kod nas se ne smatra prestižnim. Iako specijaliste za javno ugostiteljstvo obučavaju naše obrazovne institucije, bolje ih je ne zapošljavati, previše vremena se troši na prekvalifikaciju. Morate početi tako što ćete objasniti da se gosti smiju i ni u kojem slučaju ne psuju. Maturanti lokalnih stručnih škola to nikako ne mogu razumjeti.

Zapošljavanje je kontinuiran posao koji zahtijeva posebne sposobnosti, znanja i vještine.

Hiring- to su radnje koje imaju za cilj privlačenje kadrova koji imaju kvalitete neophodne za postizanje ciljeva koje organizacija postavlja.

Metode pretraživanja linijskog osoblja»

1. Odabir kandidata preko poznanstava.

Osim toga, sami se rukovodioci obraćaju zaposlenima sa prijedlogom da pozovu svoje poznanike na posao, daju interna saopštenja na ovu temu u institucijama. Naravno, svi kandidati koji dolaze ovakvim kanalima prolaze kroz standardni i prilično strog sistem selekcije.

2. Korišćenje eksternih izvora informacija, postavljanje oglasa u medijima.

Ovo je najčešće korištena metoda. Nedostaci ove metode uključuju potrebu da se naknadno procijeni između značajnog broja kandidata, od kojih većina nije ni blizu ispunjavanja zahtjeva.

Prilikom oglašavanja u medijima, menadžeri formuliraju konkretne informacije o specijalistu koji im je potreban: o zahtjevima za nivo njegovog obrazovanja, dužinu radnog staža u njegovoj specijalnosti, godine itd. ovo može smanjiti broj kandidata koji ne ispunjavaju uslove. Već telefonom pokušavaju saznati kako im ova osoba odgovara. Za to se unaprijed priprema lista pitanja koja se postavljaju tokom telefonskog razgovora. Kandidat se upozorava koja dokumenta mora ponijeti sa sobom. Menadžeri pripremaju i poseban upitnik i u njemu ostavljaju prostor za lične utiske.

3. Izbor specijalista među diplomcima ili studentima različitih specijalizovanih kurseva ili specijalizovanih obrazovnih institucija.

Prednost ove metode je što ljudi koji dolaze da studiraju na specijalizovanim kursevima u početku imaju određenu početnu motivaciju. Osim toga, diplomirani studenti dobijaju određena znanja iz oblasti budućih profesionalnih aktivnosti. Štoviše, većina tečajeva nije osmišljena za obuku stručnjaka za određeni lanac restorana - obuka za njih je prilično univerzalna.

Tehnologija zapošljavanja i prilagođavanja kadrova odvija se na sljedeći način.

Kada se pojavi slobodno radno mjesto, menadžeri pregledaju kadrovsku tabelu i pokušavaju pronaći mogućnosti za racionalniju raspodjelu odgovornosti među zaposlenima, stimulirajući ih u skladu s tim. Pažljivom analizom često se pokaže da takva mogućnost postoji. Štaviše, ova opcija djelovanja je korisna s ekonomske tačke gledišta. Nije potrebno snositi troškove angažovanja specijaliste, a ukupne doplate zaposlenima kojima će biti dodeljene dodatne dužnosti uvek su niže od plate koju će morati da isplati novi zaposleni.

Da biste doneli odluku, morate odgovoriti na nekoliko pitanja:

Koji zaposlenici mogu dobiti određene funkcije?

Koje finansijske podsticaje treba preduzeti da bi se ti zaposlenici zainteresovali za efektivno obavljanje dodatnih dužnosti?

Hoće li takva preraspodjela odgovornosti dovesti do pogoršanja nivoa usluge za goste?

Koji je očekivani ekonomski efekat?

Ukoliko preraspodjela odgovornosti nije moguća ili se radi o radnom mjestu koje se mora popuniti, prijeđite na proceduru zapošljavanja.

Općeprihvaćena procedura se sastoji od sljedećeg faze:

1. Formiranje „profila pozicije“ ili „idealnog imidža kandidata“.

Prilikom formiranja ove slike, prije svega, jasno su definirane glavne funkcije stručnjaka. Utvrditi prioritet zahtjeva, odnosno napraviti razliku između obaveznih i poželjnih zahtjeva.

Uslovi za stručnim znanjima i vještinama formiraju se na osnovu opisa poslova za odgovarajuće radno mjesto.

Glavni kriterijum pri izboru kandidata su lični kvaliteti. Ove kvalitete uključuju:

Sposobnost komunikacije sa ljudima, brzo uspostavljanje kontakta;

Sposobnost vođenja razgovora (ekspresivan govor, pravilan izgovor, erudicija);

Osjećaj oblika, boje, veličine;

Sposobnost razumijevanja ljudske psihologije;

Tact;

osjetljivost;

samopoštovanje;

Izdržljivost, ravnoteža, samokontrola;

Zapažanje i dobra pažnja;

Sposobnost distribucije i prebacivanja pažnje;

Brza reakcija na ponašanje posjetitelja restorana;

Brzina i tačnost u proračunima.

Ovaj kadar se regrutuje u dobi od 18 do 23 godine, što doprinosi većoj koheziji tima, zbog postojanja zajedničkih interesa.

2. Evaluacija kandidata.

Prva, preliminarna procjena kandidata je evaluacija na osnovu životopisa.

Na osnovu njegovih rezultata vrši se primarni skrining onih kandidata koji se u početku ne uklapaju u niz očiglednih parametara: stepen obrazovanja, radno iskustvo, godine itd.

Značajan nedostatak životopisa je to što se sastavlja u proizvoljnom obliku. Kao rezultat toga, poslodavac ne dobija informacije o kandidatu koje su mu potrebne, već informacije koje je sam kandidat za konkurs smatrao potrebnim dati. Osim toga, životopis za kandidata je dobar način samopromocije. Dakle, na osnovu sažetka, poslodavac može izvući samo najpreliminarne i najopreznije zaključke.

Često se koristi ispitivanje aplikanti. Podnosilac prijave se poziva da popuni prilično detaljan upitnik sa pitanjima. Takva tehnika vam omogućava da dobijete informacije koje su od interesa za poslodavca. Prilikom analize informacija dobijenih putem upitnika, također je potrebno oprezno tretirati njihovu pouzdanost. Činjenica je da su ljudi skloni precijeniti svoje vještine i sposobnosti.

Anketa također može biti u formi preliminarni intervju, odnosno intervju. Prednost intervjua u odnosu na upitnik je prisustvo živog kontakta sa kandidatom. Za fiksiranje rezultata koriste se posebni listovi ocjenjivanja, u kojima se u obliku određenih bodova bilježe rezultati ocjenjivanja određenih kompetencija kandidata.

Ovo je najvažnija faza selekcije čije bi zanemarivanje bila velika greška.

Budući da ovaj proces traje dosta vremena, provodi se u završnoj fazi selekcije, kada postoji mali broj kandidata za upražnjeno mjesto.

Kako bi se povećala efektivnost intervjua i dalje provjerile preporuke, kolona “profesionalne preporuke” se inicijalno dodaje upitniku.

1. Pripremite listu pitanja za potencijalnog upućivača.

Sastavlja se na osnovu konkursa koji se ponudi kandidatu. Spisak korištenih pitanja:

Koliko dugo kandidat radi u vašem restoranu?

Na kojoj funkciji je radio, koje funkcije je obavljao?

Kakve je odnose razvio u timu - sa podređenima, kolegama, menadžmentom?

Koje prednosti biste prvo istakli?

Koje slabosti biste prvo istakli?

Zašto je odlučio da promijeni posao?

Da li biste ga ponovo zaposlili kada bi se ukazala prilika?

Kakav je njegov stil vođenja?

Koja je njegova preferirana pozicija?

Da li je imao neka postignuća u vašoj kompaniji?

Šta još možete reći o tome?

2. Neophodno je uvjeriti predlagača u važnost objektivne ocjene kandidata, kao i da će njegove riječi ostati u tajnosti. Na početku razgovora bolje je saznati da li je zgodno da osoba odgovara na pitanja, ima li vremena za to. Pitajte za konkretne primjere.

3. Potrebno je utvrditi odnos između kandidata i preporučioca.

Ako je kandidat naveo svoje prijatelje, onda je malo vjerovatno da će njihove recenzije biti objektivne.

5. Ne biste trebali biti ograničeni na razgovor samo sa jednim preporučiteljem.

Svaku negativnu, kao i pozitivnu informaciju o kandidatu koju dobije od jednog preporučivača, mora potvrditi još najmanje jedna osoba. U suprotnom postoji velika vjerovatnoća dobijanja lažnih informacija.

6. Za traženje preporuka morate dodatno koristiti svoje mogućnosti.

Najpouzdanije informacije može dati autoritativna osoba u poslu, osoba dobro poznata poslodavcu, čijem mišljenju vjeruje.

Takođe, menadžeri direktno zovu kompanije u kojima je kandidat radio i intervjuišu neke zaposlene. Što više ljudi razgovarate, to možete biti objektivniji o kandidatu.

Najbolja opcija je da samostalno pripremite listu preporuka za svakog kandidata. Time se izbjegava prirodna želja podnosioca zahtjeva da predstavi samo one ljude koji ga vole i koji će dati dobre kritike.

4. Konačni intervju i odluka.

U ovoj završnoj fazi obično morate razgovarati sa najviše dva ili tri kandidata koji se prijavljuju za određenu poziciju, a ponekad i sa jednim finalistom. Zadatak menadžera je da napravi konačan izbor i odluči o zapošljavanju radnika.

Adaptacija- Ovo je procedura za uvođenje novog radnika na radno mjesto.

Plan adaptacije za svaku kategoriju zaposlenih u pravilu izrađuje kadrovska služba. Ali poseban restoran uopće ne mora imati takav plan, u ovom slučaju menadžer treba razmisliti kome će povjeriti proceduru za uvođenje novog specijaliste. Za pomoć pri adaptaciji novozaposlenih konobara dodjeljuje se poslovođa ili konobar sa velikim iskustvom. Takav zaposlenik se zove mentor.

Izboru mentora treba pristupiti pažljivo. Ovo nije samo iskusan radnik sa velikim znanjem i praktičnim veštinama, koji poznaje istoriju i tradiciju restorana, već i osoba koja ima određeni autoritet i poštovanje u timu. Pored toga, mentor mora imati praktične vještine obuke.

Profesionalna adaptacija za različite kategorije zaposlenih je različita, ali je organizacijska, korporativna i domaća adaptacija ista za sve. Mentor priča novozaposlenom o posebnostima njegovog načina rada, upoznaje tim, objašnjava kome i po kom pitanju je bolje kontaktirati, govori o istoriji i tradiciji restorana, o određenim normama ponašanja, o tome kako je svakodnevno rješavaju se problemi (kada je uobičajeno ručati gdje dobiti formular itd.). Takve stvari koje su očigledne na prvi pogled omogućavaju osobi da se brzo i bezbolno uklopi u tim i izbjegne mnoge nepotrebne sukobe.

Što se tiče profesionalne adaptacije, tu mnogo zavisi od kvalifikacija i iskustva u prethodnom radu osobe. Neki ugostitelji, na primjer, radije angažuju konobare koji nemaju iskustva u drugim restoranima. U ovom slučaju, funkcije mentora će uključivati obuku pridošlice na radnom mjestu. Konobar koji ima iskustva u drugim restoranima, iako u manjoj mjeri, također treba obuku, budući da se standardi usluge koji su usvojeni u različitim objektima značajno razlikuju. Zato mnogi ugostitelji radije zapošljavaju konobare bez iskustva, vjerujući da je podučavanje čovjeka lakše nego prekvalifikacija.

5. Osoblje

Evaluacija ugostiteljskih radnika

Evaluacija je povratna informacija zaposlenih i menadžera, način formiranja motivacije.

Ovo posebno važi za kreativna zanimanja, jer je njihov rad vezan za rad u javnosti, održavanje javnih manifestacija, nastupa i koncertnih aktivnosti. Za individualno ocjenjivanje mogu se koristiti: upitnik za procjenu, upitnik zadanog izbora, metoda procjene odlučujuće situacije, skala za posmatranje ponašanja i metoda profesiograma.

Upitnik za ocenjivanje sadrži standardizovani skup pitanja ili opisa koji su u skladu sa kvalifikacionim zahtevima za poziciju. Upitnik datog izbora uključuje glavne karakteristike rada, bodovanje rezultata ponašanja. Metoda vrednovanja po odlučujućim situacijama podrazumeva pripremu od strane evaluatora liste opisa "ispravnog" i "nekorektnog" ponašanja u konkretnim situacijama. Rezultati evaluacije za svakog zaposlenog evidentiraju se u dnevnik, koji se naknadno koristi za ocjenu produktivnosti rada. Ovu metodu obično koristi vođa.

Metoda profesiograma je analiza rada zaposlenog, naglašavajući glavne zadatke, rezultate i procese.

Profesiogram sadrži deskriptivne karakteristike aktivnosti, kvantitativnu ocjenu elemenata aktivnosti, psihogram.

Deskriptivne karakteristike aktivnosti uključuju: parametarski opis (struktura biblioteke, ciljevi i zadaci, glavne aktivnosti); morfološki opis (sredstvo rada, radno mjesto, osnovni elementi djelatnosti i sl.); funkcionalni opis (slijed operacija, "tehnologija djelovanja", način rada i odmora, interakcija i komunikacija).

Kada se koristi metoda klasifikacije, svi zaposleni se raspoređuju po bilo kom opštem kriterijumu od najboljih do najlošijih. Alternativni metod klasifikacije uključuje poređenje svakog radnika sa svakim. Ukupan broj puta kada je zaposlenik najbolji u paru i čini ukupan sistem ocjenjivanja.

Izbor metoda za individualno i grupno ocenjivanje određen je brojem zaposlenih u preduzeću koji obavljaju poslove homogenog sadržaja, odnosno potrebom da se procene kvaliteti zaposlenih, koji su posebno važni za određene oblasti i vrste delatnosti preduzeća. preduzeće. Rezultati ocjenjivanja se uzimaju u obzir prilikom pripreme podneska za zaposlenog.

Procjena osoblja omogućava vam da proučite stepen pripremljenosti zaposlenih za njihove aktivnosti, da identifikujete nivo njihovog potencijala za procjenu izgleda za profesionalni rast i napredovanje.

Načini poboljšanja upravljanja osobljem u preduzeću

Kao dodatni podsticaj za osoblje, predlaže se uvođenje kompenzacionog paketa.

Pojam "kompenzacijski paket" objedinjuje sve vrste naknada i beneficija koje zaposleni primaju od kompanije. Razvoj različitih kompenzacijskih paketa za sve kategorije zaposlenih u kompaniji jedan je od najvažnijih strateških zadataka upravljanja ljudskim resursima.

Sastav kompenzacionog paketa treba, prije svega, da zadovolji potrebe zaposlenih i da bude uravnotežen. Prije uključivanja ove ili one vrste naknade u kompenzacijski paket, potrebno je pažljivo analizirati karakteristike tima.

Neophodni kompenzacijski paket je skup beneficija koje su, prvo, neophodne da bi zaposlenik radio zbog specifičnosti njegove djelatnosti, a drugo, donose mu opipljive koristi.

Kompenzacioni paket uključuje:

1. Stalni (fiksni) dio plate:

Osnovne plate (tarifne stope);

Dodatne isplate i dodaci trajne prirode (na primjer, za posebne kvalifikacije koje prevazilaze uslove za radno mjesto ili za uslove rada koji ne zadovoljavaju sanitarne i higijenske standarde).

2. Varijabilni dio zarade:

Komisija;

Ostala slična plaćanja.

3. Dodatne pogodnosti.

4. Mogućnost uključivanja u nematerijalnu motivaciju u zavisnosti od rezultata rada.

5. Opcije, penzioni i štedni programi.

6. Ostala plaćanja.

U velikim kompanijama, glavni trend u formiranju kompenzacionih paketa je povećanje dodatnih beneficija i nematerijalnih nagrada u opštem sistemu nagrađivanja. Razvijena socijalna politika prisutna je u onim kompanijama u kojima se cijeni ljudski kapital. I, kako iskustvo pokazuje, oni su najefikasniji i najuspješniji u svom poslu.

Zbog toga se predlaže uvođenje dodatnog kompenzacionog paketa, posebno za konobare i barmene, jer finansijski rezultat preduzeća umnogome zavisi od rezultata rada ovih kategorija osoblja. Pružanjem dodatnih pogodnosti možete povećati interes osoblja za njihov rad, a samim tim i kvalitet usluge.

S obzirom na podatke ankete, kompenzacijski paket bi trebao uključivati:

Besplatna hrana ili popust na proizvode ovog preduzeća;

Besplatna dostava na kućnu adresu.

Takođe, u cilju povećanja stimulacije osoblja, predlaže se uvođenje kvalifikacionih kategorija za konobare. Svaka viša kategorija mora biti plaćena u većem iznosu od niže.

Prijedlozi za poboljšanje upravljanja osobljem u preduzeću

	Ponude	Očekivani efekat
	Mjere za stvaranje psihološke klime u timu	Svrha događaja će biti team building, uspostavljanje prijateljskih odnosa među zaposlenima. Tada će svaki zaposlenik ne samo jasno razumjeti svoju ulogu u zajedničkom cilju, već će se osjećati i kao dio jednog tima.
	Uvesti nivoe kvalifikacija za menadžere	Dodatni podsticaji za profesionalni rast, poboljšanje kvaliteta usluge, a samim tim i povećanje obima profita preduzeća
	Unesite dodatni kompenzacioni paket: Besplatni obroci Besplatna dostava na kućnu adresu	Zainteresovanost osoblja za svoj rad, a samim tim i poboljšanje kvaliteta usluge

Organizacija sistema obuke kadrova

Profitna marža restorana direktno zavisi od nivoa obučenosti osoblja.

Najefikasniji oblik obuke osoblja, posebno kada je u pitanju praktična obuka, je obuka.

obuku je proces učenja tokom kojeg zaposleni ne samo da stiču nova znanja, već ih mogu i prakticirati u igrama uloga, odnosno konsolidirati ih u obliku specifičnih praktičnih vještina. Istovremeno, trener posebno stvara atmosferu psihološke sigurnosti za učenike, koja omogućava ljudima da isprobaju nove oblike ponašanja bez straha da će napraviti greške koje su neizbježne u procesu učenja.

Zadaci koji se rješavaju na obukama sa linijskim osobljem:

Praktični razvoj standarda korporativnih usluga;

Usvajanje od strane osoblja menija, vinske karte, pravila posluživanja, karakteristika kuhinje;

Razvoj komunikacijskih vještina s gostima;

Usađivanje sposobnosti prepoznavanja tipa temperamenta i ličnosti klijenta;

Razvijanje vještina servisiranja "teških" klijenata i postupanja u konfliktnim situacijama.

Samo vaš specijalista može najefikasnije obučiti osoblje prihvaćenim standardima usluga, usaditi korporativnu kulturu svojstvenu ovoj instituciji. Barmene i konobare obučavaju menadžeri, kuhar i stariji barmen. Svaki od njih je odgovoran za određenu fazu obuke:

1) rukovodilac uči barmene i konobare pravilima ponašanja u kafiću, sa posetiocima i u okviru radne snage;

2) kuvar obučava konobare za meni;

3) stariji barmen uči barmene pripravnike kako da spremaju sve koktele, upoznaje ih sa vinskom kartom.

Prilikom konkurisanja za posao pripravniku se daje uputstvo o pravilima rada (koje mora da prouči u prve dve nedelje rada. Nakon toga polaže ispit kod rukovodioca.

Ako je ispit položen, pripravniku (pripravnicima) se dodjeljuje dan obuke kod šefa kuhinje preduzeća, gdje govori o karakteristikama jelovnika, daje detaljan opis svakog jela, nudi konobarima različite situacije u igri koje doprinose razvoj komunikacijskih vještina sa posjetiteljima. Nedelju dana kasnije, konobar pripravnik polaže još jedan ispit za kuvara.

U slučaju uspješnog polaganja svih ispita, pripravnik prelazi na radno mjesto konobara.

Barmeni, nakon položenog ispita kod menadžera, prolaze dvonedeljnu obuku sa starijim barmenima za pripremu koktela, kafe i upoznavanje sa vinskom kartom. Nakon toga polaže ispit za upravnika restorana i višeg barmena. Sa pozitivnim rezultatima ispita pripravnik se prebacuje na radno mjesto barmena.

Posebno je jasan po ovom pitanju bio Anton Nazarov, brend menadžer kompanije "Svarog", sertifikovani nastavnik Engleske škole vina WSET. Uopšteno govoreći, suština govora je bila sledeća. Sada se povećava uloga intelektualnog rada u radu osoblja. Zaposleni u ugostiteljskom objektu ne bi trebao biti u stanju samo da služi, već i da komunicira. Akademski pristup obuci uslužnog osoblja podrazumijeva podučavanje osnovnih znanja-vještina-vještina, i ne više. Kao progresivnija alternativa, predložen je pristup upečatljivog naziva „bazirani na kompetencijama“. Pored standardnih ZUN-ova, u okviru ovog pristupa polaznicima se i dalje saopštavaju određene komunikacijske vještine, stavlja se ulog na razvoj pojedinca. Pristup zasnovan na kompetencijama uključuje tri komponente: razvoj posebne kompetencije, socijalnu kompetenciju i žudnju za samorazvojom, profesionalnu refleksiju. Ovaj pristup se zasniva na principu vizualizacije, što ga razlikuje od formalno-predavačke, školske nastave kojom se akademska škola ogriješi. Također, važna komponenta pristupa zasnovanog na kompetencijama je naglasak na razvoju komunikacijskih vještina, razvoju sposobnosti da se o proizvodu govori na jeziku razumljivom potrošaču. Obrazovni proces je podijeljen na module, završene semantičke blokove-cikluse, što doprinosi dubljoj asimilaciji stečenih vještina.
Konstantin Suhačev, šef kuhinje lanca restorana Two Sticks, u svom govoru je naveo spremnost da novopridošlice obučava direktno na bazi ustanove. „Dva štapa“ kao mrežna institucija ima osnovu i iskustvo u obuci osoblja: održavaju se majstorski kursevi i obuke. Međutim, tokom diskusije su pomenute i neke nijanse vezane za posebnosti iskustvenog učenja koje se odvija direktno u preduzećima. Takva obuka je gurnuta u uski okvir specifičnosti određene institucije, nije samodovoljna.
U prilog akademskoj obuci izneti su sledeći argumenti: njen zadatak je da studentu pruži širok spektar teorijskih znanja (ne bi škodilo da kuvar ili tehnolog poznaju osnove mikrobiologije i hemije), da utiče na razvoj ličnost, a praktične vještine treba steći već tokom prakse u preduzećima.
Učesnici sastanka, među kojima su bili i predstavnici obrazovnih institucija, izrazili su spremnost za saradnju sa stručnim obrazovnim institucijama i pomoć u stručnom usavršavanju.

„Spreman sam da odvedem momke skoro od prvog dana njihovog boravka u specijalizovanoj obrazovnoj ustanovi i obučim ih na licu mesta“, kaže Kiril SUKHOČEV, šef kuhinje lanca restorana Two Sticks. - U bliskoj budućnosti ćemo izgraditi sopstveni poligon i ovaj posao će biti pušten u pogon. Naravno, sada je potreba za kadrovima postala manje akutna nego prije krize, ali nema više dobrih, savjesnih stručnjaka, pa ćemo posvetiti veliku pažnju njihovoj obuci.”

Imamo organizacije u gradu u kojima se kuharsko zanimanje uči gotovo iz škole. Živopisan primjer takvog rada je kulinarska škola "Moj ukusni život". Obuka i prekvalifikacija menadžera i specijalista za javnu ugostiteljstvo obavlja se u gradu na bazi visokoškolskih ustanova, koledža, stručnih škola i centara za kurseve (Institut Ufa Ruskog državnog tehničkog univerziteta, Ufa koledž trgovine i ekonomije, Ufa Higher Stručna škola br. 136, Centar za obuku javnog ugostiteljstva Republike Baškortostan, Centar kulinarske izvrsnosti "Pyshka-exclusive").

Odbornici Gradskog vijeća savjetovali su aktivistima novostvorenog "Udruge restoratera" da u svoje redove privuku što veći broj ugostiteljskih objekata i djeluju zajedno.
Kao rezultat okruglog stola usvojena je rezolucija. U njemu je "Udruga restoratera" pozvala sva zainteresovana preduzeća da pripreme apel obrazovnim ustanovama grada sa zahtjevom da uzmu u obzir njihove potrebe i želje prilikom pripremanja specijalista za rad u oblasti javnog ugostiteljstva. Zajedno sa gradskim strukturama razviti i sprovesti u praksu nezavisan sistem vrednovanja delatnosti ugostiteljskih preduzeća u nominaciji kategorije u cilju povećanja prestiža zanimanja kuvara, kulinara, konobara, barmena. Sprovesti gradska takmičenja profesionalnih veština sa mogućnošću da pobednici takmičenja unaprede svoj nivo u obrazovnim institucijama u zemlji. Privremeni posao. Nedostatak i fluktuacija osoblja, nedostatak profesionalizma običnih zaposlenika najakutniji su kadrovski problemi u ruskom restoranskom poslovanju.
- Poslodavci žele da osposobe specijaliste za rad u svojoj ustanovi - kaže Svetlana Borovik, direktorica GOU NPO KK Proflyceum br. 75. - Ne vode računa da svaki restoran ili kafić ima svoje specifičnosti, koje je teško uzeti u obzir u osnovnoj obuci. Uostalom, studenti se obučavaju po određenom standardu. Stoga nudimo restoranima i kafićima da pređu na ugovorni oblik saradnje, kada nam se naloži da obučimo određene stručnjake i olakšamo njihovu obuku plaćanjem dodatnih specijalnih kurseva. Imamo priliku da uvedemo akademske discipline koje su važne za rad u pojedinom restoranu. Za to postoje i iskusni majstori i alati. Ali, nažalost, malo ugostiteljskih objekata ide na takve odnose. O kvaliteti obrazovanja
Ministarstvo obrazovanja i nauke Krasnodarskog kraja smatra da na Kubanu situacija sa kadrovima za javnu ugostiteljsku industriju nije tako kritična kao, možda, u drugim regionima Rusije. Oko 6.000 učenika u zanimanjima kuvar, poslastičar, konobar, barmen stiče znanja i praktične veštine u 55 obrazovnih ustanova. Mnogi od ovih momaka će nastaviti školovanje u srednjim specijalizovanim obrazovnim institucijama i univerzitetima. Svaka obrazovna ustanova osnovnog stručnog obrazovanja u regionu ima socijalne partnere, odnosno poslodavce sa kojima se zaključuju ugovori o obavljanju prakse od strane studenata i daljem zapošljavanju diplomiranih studenata. U 2007. godini 66% svršenih studenata ustanova osnovnog stručnog obrazovanja zaposleno je upravo kao rezultat sprovođenja kompetentne politike saradnje sa poslodavcima od strane menadžmenta stručnih škola i liceja. Najtraženija u ugostiteljstvu u regionu su zanimanja kuvar, konobar, barmen.

Visok nivo obuke kuvara i konobara potvrđuju i nagrade na sveruskim takmičenjima, regionalnim olimpijadama profesionalnih veština, koje osvajaju kubanski studenti i diplomci. Tako, na primjer, 2007. godine, na Sveruskom takmičenju kulinarstva u Moskvi, predstavnici strukovne škole br. 76 u Sočiju zauzeli su počasno 5. mjesto od 40 učesnika takmičenja.

Ali, kao što znate, pokazatelj kvaliteta obrazovanja je ukupni prosjek, a ne pojedinačni uspjesi najboljih učenika. Ovu tezu potvrđuju i navedena mišljenja ugostitelja. Potreba za novim pristupima procesu osposobljavanja stručnjaka za ugostiteljsku industriju odavno je zakasnila. Obrazovne institucije u Rusiji, iz različitih razloga, još uvijek nisu u mogućnosti da tržištu pruže potreban broj diplomaca potrebnog kvaliteta obuke. Vrijeme je za promjenu standarda obrazovanja i obuku stručnjaka koji su traženi na ugostiteljskom tržištu. Kombinirajući vodeća svjetska iskustva, uzimajući sve najbolje tradicije ruske kulinarske umjetnosti, potrebno je provesti ispitivanje nastavnih planova i programa i uskladiti ih sa zahtjevima modernog restoranskog poslovanja. I, naravno, potrebno je poboljšati imidž stručnih škola i liceja, a to se može učiniti samo rješavanjem njihovih problema uz materijalnu podršku, uz odabir specijalista za mjesta majstora, uz pristojnu plaću za njihov rad.
Resursni centar Odeljenje za obrazovanje i nauku Krasnodarskog kraja sledeće godine planira da maksimalno iskoristi iskustvo jedne od najboljih obrazovnih ustanova osnovnog stručnog obrazovanja na Kubanu, stvarajući na njegovoj osnovi resursni centar za obuku stručnjaka u restoranskoj industriji. Govorimo o Krasnodarskom profesionalnom liceju br. 75. U novembru 2007. godine ova obrazovna ustanova će proslaviti 70 godina postojanja.

80% naših učenika nakon diplomiranja nastavlja da radi u svojoj specijalnosti - kaže direktorica liceja Svetlana Borovik. - Kako to znamo? Sa svakim preduzećem koje nam se javi, zaključujemo ugovor o zapošljavanju diplomca. Naš licej redovno dostavlja informacije o svojim aktivnostima Odeljenju za obrazovanje, a jedan od važnih članaka izveštaja je i procenat zaposlenosti učenika. Momci se često zaposle u tim preduzećima u kojima prolaze praksu. Uglavnom, u Krasnodaru, pa čak i oni koji su došli da studiraju iz različitih regiona regiona. Samo 10% maturanata sa periferije vraća se u svoja rodna sela. U Krasnodaru momci nalaze posao u zanimanjima primljenim u liceju - zapošljavaju se kao kuvari, konobari, barmeni u restoranima, kafićima i menzama (medicinske, obrazovne ustanove). Oni primaju sasvim pristojnu platu za mlade stručnjake - od 7 hiljada rubalja i više. Formirali smo bazu podataka poslodavaca koji sa nama najaktivnije sarađuju, što pomaže i pri zapošljavanju diplomiranih studenata. Možemo navesti primere uspešne saradnje sa ugostiteljskim preduzećima u Krasnodaru na osnovu ugovora. Na primjer, za restoran zabavnog centra "Aquatoria" obučili smo 18 specijalista po posebnoj narudžbi. Kompanija nije morala da završi podučavanje momaka, pošto su se unapred, tokom prakse, upoznali sa specifičnostima ugostiteljskog objekta u kojem će raditi. Preduzeća nam mogu doći i tokom polaganja kvalifikacionih ispita i uzeti buduće diplomce na 1,5-mesečnu praksu sa naknadnim zapošljavanjem. Spremni smo prihvatiti sve uslove saradnje sa poslodavcima. Pored toga, redovno uvodimo regionalne komponente u program obuke studenata. Na primjer, obučavamo se po integrisanim programima: za godinu i devet mjeseci student dobije zanimanje kuhara, konobara i barmena. U budućnosti, momci se mogu okušati u bilo kojem zanatu i odabrati ono što im se sviđa. A ni to nije loše za preduzeće: univerzalni stručnjaci su uvijek vrijedni. Istraživanje je pokazalo da 64% kompanija u Moskvi i 63% kompanija u Sankt Peterburgu praktikuju sopstveni program obuke za linijsko osoblje, a 55% moskovskih i 75% preduzeća iz Sankt Peterburga koja su učestvovala u istraživanju primenjuje takvu politiku u odnos prema kancelarijskom osoblju.

6. Analiza stanja kadrovske politike i njenih glavnih problema u ovom trenutku

Osoblje tokom krize

Situacija se promijenila. Broj prijavljenih premašio je broj poslodavaca. Odnos prema poslu se promijenio - lojalnost je porasla, ljudi su počeli da se drže posla. Postoji mogućnost da se u tom smislu ispolji određena pozitivna funkcija krize, od čega će imati koristi ne samo poslodavci, za koje je smanjenje očekivanja plata bila dobra vijest (prema portalu Headhunter pad je bio oko 20-30 %), ali i za potrošače. Činjenica je da se razvila situacija kada se više ne može dobiti posao „na mjesec dana“, a pojačana konkurencija (ponuda kandidata premašuje potražnju poslodavaca) tjera da odgovornije preuzima svoje obaveze i da se profesionalno razvija.
Međutim, tako zgodna situacija za poslodavca neće trajati vječno: Valentina Pilipenko, predsjednica sindikata trgovačkih radnika, rekla je da postoje podaci o demografiji do 2025. godine, iz kojih možemo izvući zaključke o potrebi karijernog vođenja sada , kako se u bliskoj budućnosti ne bi suočili sa nedostatkom kadrova, nedostatkom uslužnog osoblja. U restoranu Royal Beach na otoku Krestovsky razgovarali smo o kadrovskim problemima u našoj industriji. U gradu nema manje kafića i restorana, ali je finansijska kriza natjerala stručnjake iz ove oblasti da na mnoge stvari gledaju drugačije. Tako su, na primjer, prema riječima direktora kompanije Headhunter u Sankt Peterburgu, danas visoko plaćeni stručnjaci snizili svoja očekivanja plata za gotovo 20 posto, a obični konobari spremni su da rade za platu koja je skoro 30 posto manja nego u vremena prije krize.

Problemi sa osobljem i greške u upravljanju

Navedena je najpotpunija lista situacija koje zadaju glavobolju uslužnom osoblju u vezi sa nepoštenjem poslodavaca. Grigorij Babaraika, predsjednik Udruženja barmena Sankt Peterburga. Prema njegovim riječima, najčešći oblici nekorektnog postupanja prema zaposlenom su nepoštovanje uslova navedenih na razgovoru (niske plate, nedostatak obećanog prevoza), nedostatak socijalnog paketa, novčane kazne, nedostatak uslužnih obroka sa smjenom. trajanje od oko 12 sati, nedostatak dodatnih plaćanja za prekovremeni rad (uključujući i obuku novajlija), spontana otpuštanja, nedostatak individualnog rada, sastanci. Za administratore se angažuju rođaci i prijatelji koji nemaju pojma kako da rade u ugostiteljskom objektu. Rješenje: stvaranje sindikata, temeljitiji rad regulatornih tijela.
U govoru Valentina Pilipenko Postavljeno je pitanje o potrebi, a postavljeno je i pitanje da li su potrebne „crne liste“ – baza podataka o nesavjesnim radnicima dostupna poslodavcima. Izraženo je mišljenje da je „crna lista“ štetna praksa: čovjek može promijeniti i ne ponoviti greške zbog kojih je stavljen na liste. Osim toga, često "crne liste" postaju alat kojim se poslodavac obračunava sa zaposlenikom prema kojem osjeća ličnu nesklonost.

Glavni problem je nesavjesno osoblje: kako kažu, ono što štitimo, imamo. Svako rješava ovaj problem na svoj način. Tako je Irina VINOKUROVA, direktorica osoblja za ruski lanac restorana Ribolov, rekla da je njen lanac razvio vlastiti model zapošljavanja, fokusiran na privlačenje zaposlenika lojalnih kompaniji.

“Ako vidimo da je jedini motiv podnosioca predstavke novac, onda to nije naša osoba. Zaposlenik koji je siguran za kompaniju je karijerista: ne trebaju mu “crne oznake” u biografiji, on teži da postane profesionalac”, rekla je ona. Govorilo se i o "crnim markama", tačnije - o "crnim listama". Ova ideja je dugo bila u zraku, međutim, za nju još nije moguće pronaći ispravnu pravnu formu - takve liste su nezakonite. I malo je vjerovatno da će biti legitimizirani - stručnjaci se s pravom boje da ljudi koji su postali žrtve ne profesionalnih, već ličnih sukoba sa poslodavcima, mogu patiti.

Stoga su odustali od lobiranja za ovu ideju, pristajući da koriste staru provjerenu metodu: HR službenicima je potrebno samo nekoliko telefonskih poziva prethodnim poslodavcima kandidata da saznaju reputaciju potonjeg. Na kraju krajeva, svijet je, kao što znate, mali.

Promet osoblja

Rad u današnjem restoranu nije lak. Možda se fluktuacija kadrova može objasniti činjenicom da mnogi kuhari i konobari jednostavno ne podnose ritam posla i obim posla, a da biste ostali u ovoj profesiji, morate je zaista voljeti.
Na posao dolaze konobari, uglavnom studenti. Odnosno, oni koji rade u slobodno vreme, koji vole komunikaciju sa ljudima, veselu atmosferu u sali, muziku i plus sve za šta plaćaju. Drugim riječima, amateri se često bave ovim poslom. Oni koji su svjesno izučavali zanimanje konobara pokušavaju ne ostati dugo na ovoj poziciji i pokušavaju napraviti karijeru, izbijajući, na primjer, u upravnike hale, a mjesto konobara je, shodno tome, uzeo je novopridošli neiskusni regrut. Koliko god to čudno zvučalo, ljudi kojima nedostaju moralni standardi i neophodni koncepti poštenja i pristojnosti, u mnogim slučajevima odlaze na posao u javnom ugostiteljstvu, nadajući se brzom pristupu zaradama ljevorukih. Zato varaju i varaju.

Mnogi ugostitelji smatraju da „kubanski mentalitet“ sprečava da se problem osoblja reši. Naša kadrovska politika se razlikuje od kadrovske politike u drugim regijama. Činjenica je da kruti sistem upravljanja, gdje je potrebno poštovati disciplinu, gdje postoji sistem novčanih kazni i nagrada na Kubanu, ne zaživljava dobro. Za zaposlene u mnogim restoranima u Krasnodaru važno je da se osjećaju ugodno radeći zajedno, striktno pridržavanje interne rutine preduzeća nije za njih. Odvojeno, restoratori primjećuju sporost i tromost južnjaka u radu, kao i probleme s motivacijom: nema želje da se napreduje na ljestvici karijere, da se profesionalno razvija. Iako je ovo, naravno, sporna stvar.

Pregled je takođe pokazao da je prema rezultatima iz 2007. godine među najvišim menadžerima (kuvari, sous-chefovi i viši kuvari) zabeležen najmanji procenat fluktuacije osoblja (u Moskvi je ta brojka iznosila 20,23%, u Sankt Peterburgu - 12,5% ). Kao rezultat istraživanja kompanija, dobijene su prilično visoke stope fluktuacije stručnjaka (kuvari, poslastičari, blagajnici) i uslužnog osoblja (administratora i sala, konobara, barmena) - od 38,34% do 66,78%, u zavisnosti od nivoa poziciju (vidi Sl. grafikon broj 2).

Grafikon 2

Uprkos očiglednom problemu povezanom sa fluktuacijom zaposlenih, mnogi čelnici kompanija suosjećaju sa činjenicom da ljudi prerastu svoj nivo i odlaze u druga preduzeća.

Nedostatak osoblja

Direktori stručnih škola potvrđuju da su ranije, prije sljedeće diplome mladih specijalista, morali da se oglašavaju u novinama za poslodavce. U posljednje dvije godine restorani, kafići, menze već su se okrenuli stručnim licejima i školama kada treba da prošire svoj kadar.

Prema našim zapažanjima, sada postoji akutni nedostatak ugostiteljskih radnika općenito, a da ne govorimo o kvalifikovanom kadru - kaže Valeria Belavina, HR direktorica lanca restorana Lyubo-Dorogo. - Posebno teška situacija je kod linijskog osoblja (konobari, barmeni): praktično niko od novoprimljenih nema radnog iskustva. Dakle, oni već dobijaju potrebne vještine od nas. Što se tiče kuhinjskih radnika, situacija je sljedeća: kuhari koji dolaze na posao imaju nejasnu predstavu o načinu rada modernih ugostiteljskih preduzeća (na primjer, istovremeno izvršavanje nekoliko pojedinačnih narudžbi), pa obavljaju praksu u fabrici pod vodstvom iskusnih mentora.

Plata

Prema AVENIR-ovom "Istraživanju plata, naknada i beneficija među ugostiteljskim preduzećima", tokom protekle godine, nivo plata kuvara, sous chefova i glavnih kuvara u Moskvi i Sankt Peterburgu porastao je u proseku za 20%. Nivo prihoda na ostalim pozicijama rastao je sporijim tempom (vidi grafikon br. 1).

Istovremeno, razlika u primanjima kuhara s različitim radnim iskustvom može se kretati od 10,5 do 27% ili više. Dakle, u Moskvi je plata kuhara sa najviše dvije godine iskustva u prosjeku 32.120 - 35.000 rubalja. Mjesečno. Prosječna plata njegovog kolege sa višim profesionalnim nivoom i dvije godine radnog iskustva iznosi 40.725 - 45.000 rubalja. mjesečno ili više.

II. Praktični dio: analiza kadrovske politike restorana McDonald's

1. Djelatnost kompanije u svijetu

Nakon 14 godina, McDonald's restorani prešli su okean i pojavili se u zemljama poput Njemačke, Francuske, Japana, Australije, Engleske. Broj restorana u evropskim zemljama i Australiji prelazi preko 700, u Japanu ima oko 2.500 McDonald's restorana. Veliki broj japanskih PBO-a je zbog njihove male veličine, pa je prvi japanski McDonald's, otvoren 20. jula 1971. godine, zauzimao površinu od svega 150 kvadratnih metara. metara, za poređenje, restoran na Puškinskom trgu u Moskvi prostire se na više od 7.000 kvadratnih metara. metara. Šest gore navedenih zemalja čini oko 80% prihoda kompanije u restoranima u ukupnom spoljnotrgovinskom prometu kompanije.

Za sve zemlje svijeta otvaranje prvih McDonald's restorana značajan je trenutak u životu zemlje. Restorani koji su već prvog dana otvoreni u istočnoj Evropi i Kini okupili su kilometarske redove posetilaca. Tako je u Moskvi 1990. godine posluženo više od 30.000 posetilaca, restorani u Pragu i Varšavi, otvoreni 1992., uslužili su 35.000 posetilaca prvog dana otvaranja, a McDonald's u Pekingu iste 1992. prihvatio je narudžbine od više od 40.000 ljudi. Na Bliskom istoku kompanije brze hrane posluju od 1993. godine. Glavna komponenta uspješnog poslovanja kompanije van Sjedinjenih Država je pouzdan lokalni partner koji je u potpunosti uključen u stvaranje lanca restorana, dobro uhodane šeme za pripremu proizvoda i usluživanja posjetitelja, originalni McDonald's meni, dobro poznati zaštitni znak, kao i poštovanje svih pravila i standarda koje su postavili braća McDonald i Ray Kroc.

2. Rad je sezonski:

3. Starost zaposlenja:

McDonald's regrutuje zaposlenike od 16 i više godina da rade u svojim restoranima kao pripadnici brigade. To je zbog radnog zakonodavstva Rusije, prema kojem radna dob počinje sa 16 godina. Moguće je da će s vremenom donji prag biti revidiran za one koji žele službeno raditi od mlađih godina, ali do sada je u Rusiji moguće raditi samo sa 16 godina.

Pored ograničenja povezanih sa zakonima o radu, zapošljavanje radnika mlađih od 16 godina je nepovoljno za McDonald's iz nekoliko razloga. Dakle, kod maloljetnih radnika (16-17 godina) postoje mnoge pravne poteškoće, mnoga ograničenja u sastavljanju radnog rasporeda i radnih mjesta. Nastoje da maloljetne osobe nakon 22 sata ne zadržavaju i stavljaju na blagajnu, jer su nematerijalno odgovorni za novac, a ako nema dovoljno novca na blagajni, neće moći da napišu primjedbu. maloljetnom zaposlenom. Osim toga, takvi zaposleni mogu dati otkaz tako što napišu prijavu za 3 dana, a ne za 14 dana, kao zaposleni stariji od 18 godina, i teško će im brzo pronaći zamjenu.

Naravno, postoje izuzeci u zapošljavanju mlađih od 16 godina, ali prilično rijetki, jer se uglavnom radi o sezonskim radnicima koji zatvaraju rupe u rasporedu ako nema dovoljno radnika u hali.

4. Uniforma radnika:

McDonald's trenutno provodi eksperiment u pojedinim restoranima da se karirane košulje zamijene u obične majice kratkih rukava sa McDonald'sovim brendom (simbol kompanije - dva zlatna luka nalaziće se na desnom ramenu zaposlenika pod uglom od 90 stepeni, tj. njegova strana). Polo majice za radnike bit će narandžaste, za instruktore ljubičaste, odjeća rukovodstva neće biti velikih promjena: ostat će prugaste majice, a boja pantalona će se neznatno promijeniti.

Promjena starog tipa uniforme usmjerena je na privlačenje novih radnih resursa, stoga će se u novom stilu odijevanja pratiti mlađi, sportski stil. Međutim, materijal od kojeg će uniforma biti sašivena ostaće sintetički, pa radnici neće osećati veliku udobnost pri velikim opterećenjima tela tokom intenzivnog, već suprotno. Osim toga, na odraslim osobama, kojih je sve više u McDonald'sovim restoranima, takva uniforma neće izgledati baš impresivno. Osim promjene gornje odjeće, mijenjaju se i kape sa vizira u kačkete (bejzbol kape). Bejzbol kape, koje su nekada bile na autodistribuciji, izazvale su dosta pritužbi radnika, jer. dugačak vizir otežavao je uočavanje naredbi na monitoru, a i zbog bliskosti pokrivala za glavu, morao se jedva nositi na glavi.

5. Karijera:

Rad u McDonald'su prilika je da u kratkom vremenskom periodu ostvarite brzi razvoj karijere i za 2-3 godine postanete čelo jednog od restorana lanca. Razlozi za ovakav uzlet karijere u tako kratkom roku su ogromna fluktuacija kadrova na svim pozicijama, kao i otvaranje novih restorana kojima su potrebni radnici, najčešće iskusni radnici prebacuju se u njih uz unapređenje.

Teško je reći koje kvalitete treba da ima karijerista u McDonald'su, jer. U osnovi, odluku o promocijama predlažu direktor restorana i njegovi pomoćnici. Obično se odluke donose na subjektivnoj osnovi, a ne uvijek na glavnom pokazatelju, a to je visok nivo učinka u obavljenom poslu. Prema riječima menadžera, oni promoviraju one koji mogu voditi bolje od rada. Ako zaposlenik obavlja ne samo svoje dužnosti, već i dalje uspije pomoći na susjednoj stanici, onda će najvjerovatnije biti unaprijeđen za 3 godine, ako ga ima, jer takvi radnici zatvaraju rupe u rasporedu i nedostatak iskusnog osoblja za opsluživanje restorana. posjetitelja. Stoga oni koji imaju razvijenije komunikacijske kvalitete, a ne marljivost, mogu dostići visine na ljestvici karijere.

Da biste postali stepenicu više, nije dovoljna samo odluka direktora da se poveća. Kandidat za novo radno mjesto morat će odslušati nekoliko predavanja, a zatim napisati test na osnovu čijih rezultata će se donijeti odluka o njegovom premještaju na novo radno mjesto. Test se sastoji od poznavanja istorije kompanije, standarda rada, upravljanja osobljem i ophođenja sa posetiocima.

Ali nije sve tako pozitivno. Napredovanje je jako dobro, ali se u isto vrijeme odgovornost višestruko povećava, a plate se povećavaju za 10-15%. Osim toga, menadžer, prema uslovima ugovora o radu, može biti premješten u bilo koji restoran, koji je često daleko od kuće. Da, i mlade menadžere koji pokušavaju da nekome nešto dokažu može da uhvati zvezdana bolest, jer. većini je iskustvo rukovođenja podređenima na prvom mjestu, pa neki karijeristi izgube mnogo dobrih kolega s kojima su započeli karijeru na šalteru i benzinskoj pumpi.

Pored gore napisanog, jedan od nedostataka McDonald's sistema na rukovodećim pozicijama je i nestabilna pozicija u kompaniji. Menadžer bilo koje veze, kao i običan zaposlenik, može bez oklijevanja biti otpušten zbog bilo kakvog manjeg kršenja standarda, ako osoba ima više od 10 godina radnog iskustva u kompaniji.

Druga strana svih promocija je degradacija, koja se dešava rjeđe. U slučaju promocije, ako je osoba radila za njega nekoliko mjeseci, tada se može degradirati zbog jednog neusklađenosti sa standardima: rotacije tajmera za proizvode ili njegovog velikog otpisa.

6. Program menadžera pripravnika

Za one koji žele da ostvare karijeru u McDonald's restoranima postoji poseban program obuke menadžera pod nazivom Manager Trainee. Ovaj program je dobar jer za godinu dana možete postati jedan od pomoćnika direktora restorana i gotovo odmah zaraditi dobar novac, bez postepenog prolaska kroz sve stepenice McDonald'sove hijerarhije, počevši od člana tima restorana i na kraju postati direktor restorana za 5-7 godina .

Koje uslove kompanija postavlja za kandidate programa Manager-Trainee:

Osoba sa visokim obrazovanjem ili student 4-5 predmeta koji već ima nepotpuno visoko obrazovanje.

Radna sedmica sa punim radnim vremenom (40 sati).

Aktivna životna pozicija, visoke komunikacijske vještine, liderske kvalitete.

Sposobnost rada u timu, otvorenost za kontinuirano učenje i samorazvoj.

Dobro poznavanje engleskog jezika.

Ukoliko potencijalni kandidat ispunjava sve gore navedene uslove, moraće da prođe intervju sa kustosima ovog programa. Ako se donese pozitivna odluka o kandidaturi, tada će se uz Trainee Manager-a pridružiti lični mentor i obuka po programu će se odvijati u jednom od restorana u Moskvi. Tokom obuke kandidat za radno mjesto drugog asistenta restorana će dobiti teorijska i praktična znanja iz oblasti:

Madonaldova politika i standardi

Sposobnost pravilnog korištenja proizvodne opreme

Nove vještine za obuku zaposlenika kao instruktora

Vještine motivacije i upravljanja kadrovima kao menadžer

Vještine komunikacije s posjetiteljima restorana i rješavanje njihovih problema

Osnove radnog prava i predložena socijalna davanja za radnike u restoranima

Zapošljavanje i planiranje radnog vremena za podređene

Program Menadžer-pripravnik ima više nivoa, prelazak sa jednog na viši nivo se vrši polaganjem testova i časova, na osnovu kojih se odlučuje o daljem polaganju programa od strane kandidata. Ukoliko kandidat ne može da pokaže tražene rezultate na testovima, onda se uklanja iz programa i ostaje na poziciji koju je ostvario tokom programa, a zatim njegov karijerno napredovanje u restoranu ide ravnopravno sa ljudima koji nisu učestvovali. u programu, tj. kandidat postaje običan zaposlenik restorana. Na kraju programa, na osnovu svih prethodno položenih časova i testova, iskazuje se ukupna ocjena stručne podobnosti kandidata i donosi se odluka o dodjeli radnog mjesta drugog asistenta u restoranu McDonald's.

7. Da li zaposleni varaju posjetitelje

Sve više posjetitelja McDonald's restorana smatra da su prevareni od strane zaposlenih u nekim svojim ciljevima, a da ne prijave neku vrstu proizvoda u papirnoj vrećici uz narudžbu. Prevara je posebno rasprostranjena među ljudima koji hranu naručuju preko mak auto sistema, koji se neprijatno iznenade kada se odvezu iz restorana i otvore paket sa svojom narudžbom. U pakovanju možda nema sosa ili sendviča, iako je, prema pregledu, polomljeno, a u stvarnosti nedostaje. Malo ljudi želi da se vrati u restoran, da napravi pometnju zbog nedostatka kečapa ili hamburgera. Stoga ogorčenje posjetitelja na uslugu u McDonald's restoranima ostaje i raste nepovjerenje prema svim zaposlenima i kompaniji u cjelini.

Ako detaljnije pogledamo ovaj problem, onda nema smisla da zaposleni obmanjuju posjetioce restorana koji dolaze da zalogaju, jer. količina proizvoda nije predmet totalnog obračuna i nema smisla na ovaj način pokušavati smanjiti gubitke prethodno otpisanih proizvoda. Također, ako zaposlenik nije prijavio sendvič na narudžbu, već ga je probio kroz bankovni terminal, tada je njegova cijena i novac već uzeta u obzir od strane kase i zaposlenik neće moći uzeti ovaj novac za sebe , jer. prilikom preračunavanja njegove zarade za smjenu otkriće se manjak, što će se odraziti u njegovom dosijeu kao komentar na gotovinsku politiku restorana. Glavni razlog zašto nema naručenih artikala je nepažnja zaposlenih ili nedostatak vještina i iskustva za brzo i pravilno preuzimanje narudžbe. U restoranima se radi veoma intenzivno i ponekad se od toga vrti glava, jer. nema dovoljno radne snage, onda zaposleni moraju obavljati dodatne radnje, zbog čega se rasejanost samo povećava, a kvalitet usluge opada.

8. Kako se rad unutra utrostruči

Ukoliko se stranac nađe u radnim prostorijama McDonald's restorana, onda će mu biti veoma teško da razume proces rada zbog specifičnog načina komunikacije i rada zaposlenih u restoranu. McDonald's je cjevovod u kojem svaki zaposlenik obavlja strogo zadatu funkciju, zbog čega se zadovoljstvo posjetitelja događa za nekoliko desetina sekundi. Pokušaću da dekomponujem rad transportera u smislu 100% zadovoljstva posetilaca radnim mestima na kojima rade radnici i menadžeri.

Zaposleni na blagajni ili šalteru angažovani su na dočeku posetioca, prijemu, preuzimanju, izdavanju i plaćanju porudžbine, kao i opraštanju od klijenta.

Blagajnici se može prikačiti drugi broj ili komisionar, koji ne učestvuje u njegovom prijemu i obračunu sa posetiocem, već samo prikuplja potrebne artikle u ispravnom redosledu. Nekada su postojale dvije druge prostorije: jedna je skupljala topla jela (sendviči, krompir, pite), a druga pića i sladoled.

Na pultu je pričvršćena stanica za krompir, gde se pripremaju i pakuju pomfrit i rustikalni krompir. Svi blagajnici i drugi brojevi su obučeni za rad u ovoj stanici, tako da se odgovorno lice na ovoj poziciji pojavljuje samo u vrijeme najvećeg priliva posjetilaca koji dolaze da jedu u restoranu.

Kuhinjcima je sve teže zbog većeg broja radnih mjesta. Tako postoji stanica za pravljenje hamburgera, čizburgera i big makova, koja se zove Rex Mac stanica, Big Meat stanica, gde se pripremaju složeniji sendviči (royals, macchikens, big tays itd.) i Deep Fry stanica, gde se peče piletina. i riblji kolači, nuggets, kao i pite. Stanica Rex Poppy and Big Meat opremljena je tosterom, benzinskom pumpom i roštiljem za meso. U slučajevima intenzivnog (velikog priliva posetilaca u restoran) na stanici se mogu pojaviti 3 radnika za kuvanje jela, sireva i maka: 1 za toster, 1 za benzinsku pumpu, 1 za roštilj, za prženje i veliko meso , po 2 osobe, kako bi se ubrzao proces kuhanja.

Kuhinjom komanduje komandir - osoba koja stoji iza glačala sa gotovim sendvičima (kantom) i vodi evidenciju o dostupnim i onima koji će se naručiti. Pakuje gotove sendviče i obavještava blagajnike o procesu pripreme artikala u slučaju da nisu dostupni. Whooper je upravnik kuhinje.

Avtorazdacha ili Mak-Avto se bavi servisiranjem posjetitelja automobilom. Uključuje: prozor za primanje narudžbe, prozor za plaćanje narudžbe i prozor za preuzimanje i izdavanje proizvoda. U zavisnosti od broja automobila, Mak-Auto može imati od 2 do 5 zaposlenih, 1 radnika za prijem i plaćanje narudžbine i 3 za preuzimanje i izdavanje.

Kako bi restorani imali nesmetan proces pripreme proizvoda, postoje skladištari ili dostavljači koji prate proces redukcije raznih vrsta artikala i s vremena na vrijeme dopunjavaju završne vrste.

Zaposleni u hali su angažovani na čišćenju kancelarija i zajedničkih prostora (sala, ulica), kao i na distribuciji malih suvenira sa McDonald's simbolima maloj deci. Domaćice dvorane bave se održavanjem dječjih praznika, a u nekim slučajevima djeluju i kao menadžer.

9. Zašto je malo ljudi koji žele da rade u ovoj oblasti

Izvana može izgledati da u McDonald's restoranima radi ogroman broj ljudi na svim mogućim pozicijama, ali istovremeno uslužno osoblje ne može da se nosi sa navalom posetilaca koji žele da se zabave i ukusno provedu uz šoljicu kapućino ili velika ukusna kafa. Zašto je sve tako teško?

Sada kompanija jednostavno ima ogroman nedostatak radne snage i rezervi, jer. u Moskvi postoji mnogo alternativnih poslova za studente sa fleksibilnim rasporedom, zbog čega postoji izbor. Vrlo malo studenata bira McDonald's kao svoj prvi posao, iako, po mom mišljenju, kao prvi posao, McDonald's zaista pobjeđuje u odnosu na manje dinamičan i monotoniji.

Nekada, u vrijeme formiranja lanca restorana u Rusiji, bilo je vrlo časno i zavidno raditi u McDonald'su. Zapošljavali su samo odrasle studente dobrih moskovskih univerziteta, ali sada to nije slučaj: uzimaju gotovo sve koji žele da se zaposle. Danas, zbog činjenice da je prestiž rada u kompaniji pao na nivo postolja - mnogi momci se odlučuju samo ne za McDonald's, vjerujući da je rad u kompaniji brisanje podova i uzvici o besplatnoj blagajni. Čak i ako se osoba zaposli, ali mu se u prve 2 sedmice nešto ne sviđa u procesu rada, onda će najvjerovatnije otići, znajući da mu je ovaj posao tek prvi, ne razmišljajući baš o budućnosti. Na primjer, od 20 ljudi koji su potpisali ugovor o radu istog dana, do kraja godine će ostati 3-4 osobe. Fluktuacija osoblja u kompaniji je veoma visoka.

Skreće pažnju na to koliko se oglasa pojavilo na TV-u, u novinama, na radiju, na internetu s ciljem privlačenja novih radnika u restorane, umjesto reklamiranja početnih promocija ili novih vrsta sendviča, koliko oglasa za zapošljavanje visi u sami restorani. To pokazuje da kompanija ima značajan nedostatak mladih kadrova, budućih zaposlenih i menadžera, ali i dalje nema potrebnog priliva. Naravno, kompanija na neki način pokušava da zatvori posrnule restorane privlačenjem zaposlenih iz regiona ili regrutovanjem sasvim zrelih ljudi za rad u McDonald'su, ali to je samo mali dio potrebnog broja koji je neophodan za 100% zadovoljstvo posjetioci koji dolaze da jedu u restoranima.

Možda se čini smiješnim, ali obični zaposlenici bez radnog iskustva i obrazovanja mogu sasvim realno zaraditi oko 15-20 hiljada rubalja mjesečno za 160 radnih sati. Osim toga, postoji mnogo različitih bonusa, dodataka, besplatnih ručkova, mogućnosti za dobar rad-studije i mogućnosti razvoja karijere, kao i bonusa za prekomjerno radno vrijeme. Po mom mišljenju, novac je sasvim dobar za mladu osobu, ali čak ni najvažniji cilj u svakom radnom procesu - novčana primanja ne mogu imati značajnijeg uticaja na želju da ode da radi u svetski poznatoj kompaniji, a sve zbog reputacije rad je veoma nizak.

10. Zašto ići na posao u restoran

Za mladu osobu koja započinje svoju karijeru bez visokog obrazovanja ili specijalnosti, teško je naći ozbiljan posao u naše vrijeme. Stoga, kao prvi posao za stjecanje radnog staža i iskustva, McDonald's restoran je sasvim prikladan.

Lako možete kombinirati posao sa učenjem, birati slobodne sate rada, a da ne ometate stjecanje osnovnog obrazovanja ili specijalnosti. A ako kombinujete ova 2 faktora posebno dobro u svom životu, tada kompanija daje novčani bonus od oko 15 hiljada rubalja za šest mjeseci za uspješno učenje i dobar rad.

Blizina od kuće do posla takođe je jedan od važnih faktora pri odabiru prvog posla. To vam omogućava da raspored radnih smjena učinite fleksibilnijim i uštedite vrijeme na transportu.

Mlada ekipa, koja uglavnom radi u restoranima, može se pripisati i jednom od odlučujućih faktora u odabiru posla za klauna Ronalda. Ova činjenica omogućava ne samo zabavu u radu, već i pronalaženje novih prijatelja i poznanika s kojima možete komunicirati ne samo tokom smjene.

Mogućnost brzog rasta u karijeri, iako je mnogi ne percipiraju kao odlučujući faktor, ipak ima mjesta u budućnosti. Neki od novozaposlenih koji su se istakli u radnim pokazateljima će sasvim realno postati instruktori za 4-6 mjeseci, a za godinu dana već mogu upravljati zaposlenima u liku menadžera različitih nivoa. To će vam omogućiti da dobijete širu sliku o poslu i priliku da u budućnosti dobijete ozbiljniji posao van McDonald'sa.

Besplatni ručkovi – nema svaka kompanija sličnu praksu ishrane zaposlenih, što daje značajnu prednost pri odabiru posla.

Besplatna obuka i uniforme - ne znam koliko je ovaj faktor bitan za početnike, ali ima malih firmi koje uzimaju novac od novih ljudi da ne napuste te firme na kraju procesa obuke, sve je besplatno u McDonald'su.

Socijalno osiguranje će vam omogućiti da imate većinu beneficija predviđenih radnim zakonodavstvom Ruske Federacije. Osim toga, kompanija nema novčane kazne za oštećene proizvode krivicom radnika. Maksimum koji će biti za zaposlenog je primjedba i zapis u dosije. U kompaniji svi zaposleni prolaze proceduru za dobijanje medicinske knjižice koju plaća sam restoran, a koja ostaje svim zaposlenima nakon otpuštanja.

Plata za rad je sasvim adekvatna za ljude koji nemaju gotovo nikakvo radno iskustvo, a dobra stvar kod rada u McDonald'su je to što će se prilikom isplate zarada uzeti u obzir svi sati zaposlenog, svi minuti odrađeni u restoranu, jer . zaposleni rade na kartici koja uzima u obzir radno vrijeme. Plata za sve zaposlene u McDonald'su indeksirana je na približno godišnju stopu inflacije u zemlji, uz to postoji interna sertifikacija za svakog zaposlenog pojedinačno.

Ali, ako zapravo, većina onih koji odlaze da se zaposle u restoranima obično ne traže ništa bolje, jer znaju da je posao u McDonald'su lakše nego bilo gdje drugdje zbog velikog nedostatka osoblja.

11. Uslovi za zaposlene devojke

Među posjetiteljima restorana postoji mišljenje da u McDonald'su rade samo nesimpatične djevojke. Postoji jedan aspekt u izgledu svakog od radnika restorana koji je čini neprivlačnom u očima autsajdera. Naziv ovog aspekta je radna forma.

Malo istorije o stvaranju McDonald'sa. U vrijeme njegovog razvoja 50-ih pa sve do 70-ih godina u restoranima su radili samo muškarci, ali Sjedinjene Države nisu Rusija i feministkinje (ljubiteljice vučenja spavača i dizanja utege) htjele su sebi jednaka prava i mogućnost da dobiju posao u restoranima, dok su rukovodioci McDonald'sa bili protiv toga. Po njihovom mišljenju, ovo prisustvo radnica uvelike bi odvratilo muškarce od posla, a žene ne bi mogle obavljati sav posao koji se traži od radnika. Kao rezultat toga, američki zakon je prisilio žene da odvode na rad u restorane. Ali i ovdje su čelnici kompanija smislili način da smanje rodne razlike među zaposlenima prisiljavajući žene da nose istu mušku uniformu koja ne naglašava njihovo dostojanstvo i manje ih odvlači od posla. Od tada se tradicija nastavila do danas.

Danas, pored činjenice da uniforma (pantalone, košulja, vizir) očigledno ne boji devojke koje rade u McDonald'su, postoje i specifični standardi izgleda koje svaki zaposleni mora da ispuni. Dakle, tokom radne smjene zabranjeno je:

Nosite raspuštenu kosu

Dugi ili farbani nokti

Snažno istaknite oči kozmetičkim preparatima i napravite blistavu šminku

Nosite prstenje ili minđuše (možete nositi samo vjenčani prsten i minđuše bez kamenja)

Nosite postojani parfem

Svi koji se ne pridržavaju ovakvih pravila dobijaju usmene opomene, a zatim upisi u fajl, ako ima 4 ili više unosa za nestandardni izgled, onda je to već razlog za otkaz, pa djevojke moraju birati između svojih atraktivnost i pravo mjesto rada.

Ovakav skup mjera za pravilan izgled smanjuje svaku privlačnost posjetitelja restorana prema radnicima u prugastim košuljama, zbog čega postoji mišljenje da u McDonald'su rade samo ružne djevojke.

12. Rast karijere

McDonald's, kao i svaka organizacija, ima svoju hijerarhiju ili ljestvicu karijere. Svaki radnik koji dođe dobija početnu poziciju i postaje crash worker, ali ne od riječi Crush, već od engleske riječi crew. Ali čak i među rušnicima postoje različite vrste njih. Dakle, zaposlenik koji je na probnom radu (2 mjeseca) dobija nadimak Žuti zbog boje značke koja se daje zaposlenom za prva 2 mjeseca rada i izvrgnut je raznim šalama iskusnijih radnika, nekakvim hazing. Nakon što prođe probni rad i sklopi se novi ugovor sa zaposlenikom, on će na svečanoj ceremoniji dobiti svoju bijelu značku umjesto žute i postati punopravni član Ronaldove velike porodice klovnova.

Nakon što zaposlenik pokaže svoje profesionalne kvalitete na određenim pozicijama i voli više rukovodstvo restorana, biće unapređen u zvanje instruktora. Ukoliko potencijalni instruktor prođe određeni test sposobnosti na ovoj poziciji, umjesto karirane će dobiti novu majicu i moći će obučiti nove žute zaposlenike za rad na različitim pozicijama do trenutka kada mu nove vještine komuniciranja s mladim zaposlenima ponovo su cijenjeni od strane višeg rukovodstva i naš cr-tr će biti unapređen u mng ili menadžera.

Nakon uspješno položenog novog testa za novu poziciju, naš instruktor će izgubiti vizir i dobiti plavu majicu. Od sada će se zvati ponosnom i počasnom riječju Menadžer, a pozicija na kojoj će raditi postat će swit-mng - nešto poput početnog menadžera koji će kontrolisati rad hitnih radnika i instruktora, motivirajući ih da Radite 100% za potpuno zadovoljenje potreba Vaših omiljenih posetilaca.

Kao što ste možda pretpostavili, naš mlađi menadžer će ponovo morati da se pokaže aktivnim u upravljanju kadrovima kako bi dobio novi prefiks za reč menadžer i povećao plate, naime, postat će swing-mng, ne brkati se sa svinjama ili svingeri. Naš menadžer nema veze sa njima na poslu, ali van restorana, ko zna, ali to se ne odnosi na našu temu. Posao swing-mng-a je isti kao i početnih menadžera, samo što će sada biti veća potražnja.

Nakon nekog vremena dugogodišnjeg rada ili dobrog stava prema ukupnom uzroku upravljanja kadrovima i zadovoljstvu kupaca, naša ljuljačka će postati treni menadžer, ili tako nešto, imajući priliku da bude senior na smjeni u nedostatku viših menadžeri u restoranu i primaju fiksnu platu u zamjenu za obračun radnog vremena prema hronokarti. Radno mjesto je prelazno, a nakon nekog vremena naš karijerista, koji je već ubacio godine, postaje Drugi, a onda, eventualno, i Prvi pomoćnik direktora restorana, tzv. pomoćnik (1, 2 magarca). Ne znam zašto se asistenti kratko nazivaju tako ponosno, ali moguće je da im se tokom godina uspona na lestvici karijere njihova guza iz normalnog pretvori u nešto više što je nemoguće ne izdvojiti sa ponosnom oznakom jer velikih ambicija.

Kada se naš as umori od toga da bude drugi, a potom i prvi pomoćnik, dokazavši se u očima uprave centrale kompanije, biće postavljen za direktora restorana, koji će ugostiti i upravljati svim poslovima u svom vlastiti mali svijet koji se zove McDonald's restoran, regrutujući novo radno osoblje u lice žutih zaposlenika.

13. Radni položaji

U McDonald's restoranima postoji nekoliko pozicija za koje se mogu obučiti zaposleni: sala, kuhinja, šalter i dostava. Na odabir vašeg prvog mjesta direktnog posla dosta će uticati godine i raspored rada.

Ako ste mlađi od 18 godina, onda je prvi trening na pultu gotovo nemoguće, jer. samo odrasli zaposleni prema standardima kompanije mogu se obučavati na blagajni. Ali trenutno, zbog nedostatka osoblja, obučavaju se i djeca od 17 godina. Rad na šalteru je prilično odgovoran zbog činjenice da treba biti odgovoran za novac i psihički je težak, jer. komunicirate sa posetiocima koji nisu uvek prijateljski raspoloženi prema radniku koji ih uslužuje.

Ako niste punoljetni, ali vaš radni raspored ima dovoljno mogućnosti za restoran (od jutra do večeri), tada ćete biti osposobljeni za rad u kuhinji ili za pomoćnike blagajnika (broj 2). Rad u kuhinji je prilično fizički zahtjevan u odnosu na rad na pultu, posebno kada puno ljudi dolazi da jede u restoranu. Drugi broj radi na šalteru i samo prikuplja narudžbe posjetitelja, bez učešća u kalkulacijama.

Ako imate 16 godina i vaše vrijeme je vrlo ograničeno za duge smjene u restoranu, tada će vaša pozicija vjerovatno biti Lounge. Moraćete da počistite poslužavnike za posetiocima, operete podove u toaletu i restoranu. Posao je prilično dosadan, jer nećete imati mnogo prilike da razgovarate sa nekim, a posetioci će vas tretirati kao konobara, s vremena na vreme tražeći da ispunite neki njihov zahtev. Možda vaša obuka kao drugi broj - pomoćnik blagajnika ili zaposlenik stanice Kartoshka, koji će pržiti i pakirati krompir.

Za dostavu (popunu zaliha za nesmetan rad restorana) uzimaju jake momke koji imaju jutarnji-popodnevni ili popodnevno-večernji raspored rada. Osim toga, dobićete osnovna znanja za rad na jednoj od pozicija, najverovatnije u kuhinji, tako da ćete u slučaju nedostatka posla ili većeg priliva posetilaca biti prevezeni na željenu poziciju.

Nakon nekog vremena, nakon što ste dobro obučeni za jednu ili drugu poziciju, možete biti obučeni za nove pozicije: automatska distribucija, manirum, hostesa sale.

Autodistribucija - servis posetilaca automobilima. Obično najbrži zaposlenici restorana rade na automatskoj distribuciji, jer. ova pozicija ima prioritet u servisu u odnosu na šalter. Sve je isto kao i rad na blagajni, ali postoje neke nijanse za koje je odgovoran svaki pojedini zaposlenik: preuzimanje naloga, plaćanje narudžbe, preuzimanje naloga ili izdavanje naloga. .

Manirum (money room) za ovu poziciju uglavnom obučavaju djevojke koje se bave obračunom novca zarađenog u restoranu, brojanjem zarade blagajnika na šalteru ili automatskom distribucijom.

Svi koji žele da kontrolišu rad uposlenika sale i održavaju dečije praznike (rođendane) mogu postati domaćica ili vlasnik sale.

Za sve pozicije će vas obučavati instruktor koji će vam dati osnovna teorijska i praktična znanja za rad na ovoj poziciji.

III. Zaključci i ponude

Nakon što sam se upoznao sa kadrovskom politikom restorana McDonald's. Mogu sam izvući svoje zaključke. Čitajući ove članke, koji su objavljeni u knjizi Istina o McDonald'su, prilično sam se zainteresovao za njihovu politiku. Razlikuje se od kadrovske politike drugih javnih ugostiteljskih preduzeća. Za njen lik, prilično kreativan oblik: nove metode, pristupi. Ponekad naizgled apsurdne stvari nađu svoje objašnjenje za sve. Ali uvijek postoje prednosti i mane. Po mom mišljenju, pokušaj ostvarivanja karijere u McDonald's restoranima je prilično težak, budući da je plata direktora restorana 70-80 hiljada rubalja mjesečno, a nivo odgovornosti za ogroman broj zaposlenih je kolosalan. Radeći u restoranu kao menadžer, nije uvek moguće postići doslednost, jer. Razlog za otpuštanje se može naći u svakom trenutku, za neznatno nepoštovanje standarda, rad objekata brze hrane. Cijeli program je prilično teško proći, jer. kandidat dobija mnogo različitih informacija, teoretskih i praktičnih. Radni dan je oko 10-12 sati nakon prolaska prvih koraka. Mnogi kandidati su isključeni iz programa zbog visokih standarda koji se traže od kandidata. Oglašavanje se ne opravdava. Obećavajuće zlatne planine, u stvarnosti, naivna omladina ne prima takve sume. Šta je sa fleksibilnim rasporedom? Da, prisutno je i dozvoljeno, ali u stvarnom životu nije sve tako. Razgovorom sa zaposlenima u ovoj ustanovi. Saznao sam - kad dođeš na razgovor. Na pitanje: "navedite koliko sati možete raditi" Bolje je odgovoriti od 8 ili više. Oni koji naznačuju manje jednostavno su iskorijenjeni. Naravno, teško je napraviti raspored. Da li će svako pitati, kako mu odgovara, radi samo sat-dva dnevno. Ovo je pozdrav na činjenicu da se formira ogroman kadar. A veliki broj ne samo da je teško kontrolisati, već sve treba obučiti, držati predavanja, osposobiti. Samo će trebati puno dodatnog vremena, počet će nastajati zabuna sa zamjenama. Čitajući odgovore zaposlenih na pitanja o njihovom mišljenju o restoranu (na McDonald's forumu), oni izražavaju veliko nezadovoljstvo zbog toga. Smatram da se kadrovska politika ispravno postavila. Teško je spojiti posao i učenje, možda ćete biti zamoljeni da odete ranije ili neočekivano zamijenjeni. U ovom slučaju slobodni raspored ne nalazi praktičnu primjenu u ovoj oblasti. Potrebno je angažovati kadrove koji studiraju na dopisnom odsjeku. Ili podijelite raspored u smjene. Na primjer, od 9:00-13:00 i od 13:00-18:00. Tako će oni koji žele da se zaposle moći tačno da odrede obim svojih mogućnosti i da izaberu smjenu koja im najviše odgovara. Do fluktuacije osoblja dolazi samo zato što je došlo do kvara u rasporedu smjena, to počinje ometati studiranje, stvara neugodnosti, a plata je mnogo manja od obećane na samom početku. Većina zaposlenih u kompaniji tim smatra najvažnijim pozitivnim momentom u svom radu. Biće teško naći ekipu u McDonald'su negde drugde, jer. zapošljava uglavnom momke iz jednostavnih porodica i veoma naporan proces rada brzo okuplja ljude koji su ranije bili nepoznati. Naravno, nekada timovi imaju svoje loše ljude koji mogu da vam ukradu nešto iz fioke u svlačionici, a ponekad se neko od zaposlenih u timu može pokazati kao doušnik direktoru ili njegovim pomoćnicima.

Zaista mi se svidio tim bilding trenutak. Administracija radi gotovo sve za to (korporativne večeri, izlasci, održavanje praznika, događanja). Ali mana je to što je dobro kada je tim stalan. I u ovom slučaju, prevelika fluktuacija osoblja. Nema smisla trošiti novac, vrijeme i trud. Kako god da namamite, tu niko neće dugo raditi, makar samo mali dio od 5% od ukupnog broja. To je zbog činjenice da su svi zaposleni osobe od 16-23 godine. Tamo već idu s mišlju da je to sve privremeno. Svaka mlada osoba ima želju i potencijal da postigne više. A ovo područje djelovanja nije od velikog interesa. Da, i više od jedne odrasle osobe neće htjeti trčati, prati podove, vikati - "blagajna je besplatna" - izgleda glupo. Ali McDonald's nema drugog izbora, njihova radna snaga se neće mijenjati. Gosti restorana se često žale na nepristojan odnos prema zaposlenima. Izbor nije dovoljno kvalitetan: ogroman protok posetilaca, veliko opterećenje nervnog sistema. Mlado telo nije u stanju da izdrži sve ovo. Prilikom odabira potrebno je obratiti pažnju na psihološku otpornost na nervni stres, izdržljivost. Morate pokušati zaposliti mirnije, uravnoteženije ljude. Naravno, vjerovatnoća je mala. Ali ako vidimo da je osoba brza i netolerantna, nema smisla prihvatati takvu poziciju.

Mladi se žale da u slobodno vrijeme moraju da čiste stolove i peru podove. U ovoj fazi psihičkog doba to se doživljava kao poniženje, omalovažavanje nečijih kvaliteta. Vrlo često se mnogi jednostavno uvrijede i daju otkaz. U tu svrhu potrebno je angažovati posebno osoblje, koje se ne stidi čistiti prostorije i koje je spremno da se bavi i posprema. Ili odredite raspored dežurstava, kako bi se zaposleni osjećali ravnopravno. I neće biti misli: "Danas sam prao podove 4 puta, a on je samo obrisao stolove." Postoji norma za sprovođenje plana: neko uspe da uradi svoj posao za pola sata, a drugi za sat. Postavlja se pitanje: „Zašto da čistim, ako sam već obavio svoj posao, a drugi samo stoji i zaspi.

Sve ovo razmišljanje još nije zrela osoba. Imajući to na umu, potrebno je napraviti raspored čišćenja. Rad u ovoj oblasti je veoma mobilan, brz i stalno na nogama. Svaka, čak i naviknutija osoba se umori. Samo ponekad treba da napravi pauzu. Oslobodite se stresa, sedite. A politika restorana zabranjuje besposličenje. Morate stalno nešto raditi. Nije moguće da 8 sati rada nikada ne sjednete. Razgovarao sam sa radnicima - jako se umaraju. Do kraja dana boljele su me noge i leđa. Potrebno je malo ublažiti zahtjeve Razni bonusi, besplatni obroci i skupljanje bodova su pozitivni poticaji. Svaki zaposlenik ima poticaj da promijeni bedž iz žute u bijelu, da osjeti rast u karijeri, iako ne baš značajan. Generalno, kadrovska politika je, po mom mišljenju, izgrađena kompetentno. I mnoge druge kompanije mogle bi uzeti primjer od nje. Postoje nedostaci koje sam pomenuo gore. Ali ne mislim da oni imaju veliki negativan uticaj. Najveći problem je fluktuacija kadrova. Ali ona će uvijek biti. Jedini način da se to smanji, vidim u podjeli dana na smjene.

Zaključak

U ovom seminarskom radu ispitao sam koncepte i stanje automobilske politike u ovom trenutku. Želim da napomenem da je kadrovska politika ključ uspjeha. Svi zaposleni su lice Vašeg ugostiteljskog poslovanja. Naravno, kadrovska politika ugostiteljstva se razlikuje od ostalih područja djelatnosti. Ima svoj pravac i svoje ciljeve. Glavna osoba koja donosi uspjeh je kuhar. Kupci uvek žele ukusnu hranu. Kvalitetna kuvana hrana, originalnost, ovo je trenutak na koji ljudi obraćaju pažnju na prvom mestu. Klijenta može namamiti lijep dizajn, ali ako mu se ne sviđa vaša hrana. Nikada ti se neće vratiti drugi put.

Konobar je najteži posao, sa psihološkog aspekta. Treba da bude u stanju da ostane miran, da se uvek nasmeši, da izgladi konfliktne situacije.

Trenutno su svi zabrinuti zbog nedostatka dobrih stručnjaka, velike fluktuacije osoblja. Tokom krize situacija se naglo pogoršala. Najniže plate za konobare koji žele da pređu na ovu poziciju su sve manje i manje.

Odnedavno se organiziraju posebni dodatni kursevi, iz restorana. Razne škole. Mnoga preduzeća konkurišu za studente koji će uskoro diplomirati na svojoj specijalnosti.

Problem je što ima dovoljno studenata, ali nema dobre prakse. Ako je dobiju, to nije uvijek na nivou koji je potreban.

U drugom poglavlju analizirao sam kadrovsku politiku restorana McDonald's. Dala je procjenu i opisala opšte stanje.

Kadrovska politika se stalno unapređuje i mijenja. Uzima sve više jer postoji žestoka konkurencija između ugostiteljskih objekata. Kako bi pružili otpor i ne izgubili svoje pozicije. Kompanija mora poboljšati svoje slabosti, uključujući kadrovsku politiku

Osoblje politika sastoji se u odabiru i očuvanju potrebnih ...

2. Menadžment osoblja u McDonald's organizaciji

2.1 Karakteristike organizacije McDonald's

McDonald's je najveći lanac restorana brze hrane na svijetu. Prvi McDonald's restoran u Rusiji otvoren je 1990. godine na Puškinovom trgu u Moskvi. Sporazum o otvaranju restorana u Moskvi, potpisan 1988. godine, okončao je 12 godina teških pregovora koje je pokrenuo George A. Cohon, viši predsjednik McDonald's Restaurants of Canada Limited, viši predsjednik McDonald'sa u Rusiji i predsjednik odbora direktora CJSC "Moskva-McDonald's.

Trenutno su restorani McDonald's otvoreni u ruskim gradovima kao što su Moskva, Mitišči, Reutov, Ljuberci, Odintsovo, Troick, Dmitrov, Klin, Krasnogorsk, Balashikha, Khimki, Sergijev Posad i dr. Ukupno ima 213 restorana. McDonald's restorani rastu kao samostalni poslovi u prometnim područjima i na glavnim gradskim saobraćajnicama, kao i restorani u tržnim centrima. Svaki dan McDonald's restorani u Rusiji opslužuju više od 600.000 posjetitelja.

U prosjeku mjesečno, restorani prodaju:

2.000.000 Coca-Cola/Fanta/Sprite pića;

2.550.000 pomfrita;

1,100,000 milkshake;

1.150.000 Big Maktm sendviča;

950.000 pita.

Danas više od 17.000 ljudi radi za McDonald's u Rusiji.

Za pripremu svih jela koriste se samo najkvalitetniji proizvodi koji zadovoljavaju sve McDonald'sove standarde. U svim fazama proizvodnog procesa, McDonald's, njegovi dobavljači i nezavisni stručnjaci provode niz provjera kvaliteta kako bi osigurali da se poštuju sve sanitarno-higijenske norme i pravila utvrđena od strane Ruske Federacije, kao i da su proizvodi najviših standarda. kvaliteta. Godine 1990. McDonald's je uložio 45 miliona američkih dolara u izgradnju i opremanje centra za preradu i distribuciju hrane koji se nalazi u Moskvi, McComplex. "Makkompleks" se nalazi u jednom od moskovskih okruga, Solntsevo. Snabdijeva potrebnim proizvodima sve McDonald's restorane u Rusiji. Pogon ima vlastite linije za proizvodnju p/f mesa i lepinja, laboratoriju za kontrolu kvaliteta proizvoda i odjel prodaje. Tokom 14 godina svog rada Makkompleks je dao značajan doprinos razvoju domaće prehrambeno-prerađivačke industrije, ugostiteljskog sistema, poljoprivrede i poslovnih odnosa u Rusiji. Od 1989. godine, McDonald's svoje znanje o tehnologiji i poslovnim odnosima dijeli sa predstavnicima svih zemalja ZND. Sirovine za McComplex nabavljamo od više od 100 ruskih dobavljača koji striktno poštuju standarde Ruske Federacije i McDonald'sove standarde. Štaviše, kao rezultat decentralizacije prerade hrane, uz učešće stručnjaka i tehničke pomoći McDonald'sa, proizvodnja gotovih proizvoda već je uspostavljena u preduzećima ruskih dobavljača (zelena salata, kiseli krastavci itd.). McComplex striktno kontroliše obradu proizvoda u skladu sa strogim zahtjevima i standardima McDonald'sa. McDonald's ima jedan cilj - u potpunosti zadovoljiti potrebe posjetitelja. Sve inicijative kompanije mjere se ovim jedinstvenim kriterijem.

2.2 Motivacija osoblja u McDonald'su

Osoblje u svakoj organizaciji je njen sastavni dio, odnosno ne može postojati bez ljudi, a kao rezultat toga ne može nešto proizvesti, ostvariti svoj cilj u djelovanju. Upravljanje kadrovima, prije svega, zasniva se na principima interesa zaposlenih u organizaciji da rade za nju, da postignu određene ciljeve.

Stoga, kako uspjeh McDonald'sa zavisi od efektivnosti svakog njegovog zaposlenika, menadžment, u pokušaju da izađe u susret potrebama zaposlenih, koristi sljedeću motivacionu politiku. Prvo, zato što su kompaniji potrebni zaposleni koji će dugo raditi za dobrobit organizacije. Svojim zaposlenima nudi fleksibilan raspored rada, koji se postavlja u zavisnosti od želje i mogućnosti samih zaposlenih i omogućava rad u večernjim ili jutarnjim časovima, kao i vikendom, omogućava studentima da uspešno kombinuju posao i učenje, i mladi roditelji da brinu o svojoj djeci. Drugo, kompanija je spremna da utroši vrijeme na nove zaposlene za njihovu obuku, pravne papire, novac za uniforme, tako da će se na kraju zaposlenik koji se tek na kraju probnog rada (2 mjeseca) naviknuti i nositi se sa poteškoćama i složenošću posla. I treće, nudi razne bonuse i bonuse koji se isplaćuju za obradu mjesečne norme radnog vremena, besplatne ručkove, novi dizajn stare ionako neatraktivne uniforme. Takođe prilika za kratak vremenski period za brzi rast na ljestvici karijere. Razlozi za ovakav uzlet karijere u tako kratkom roku su fluktuacija kadrova na svim pozicijama, kao i otvaranje novih restorana kojima su potrebni zaposleni.

Takođe, da bi privukla nove zaposlene, kompanija koristi oglašavanje da se može zaraditi pristojan novac u određenom vremenskom periodu. Jedna od genijalnih ideja za zapošljavanje koju su McDonald's restorani koristili 2008. godine bila je podjela kalendarskih kartica s ponudom za posao u kompaniji na poleđini.

Sa visokim nivoom profitabilnosti, što čini 20% stanovništva Krasnodara). Stoga JP "Levintsov" u svojoj marketinškoj politici planira da zauzme ovaj segment i da se u njemu učvrsti metodom cjenovne konkurencije (precjena). 5. Glavni plan za motivaciju osoblja Implementacijom poslovnog plana riješit će se problem nedostatka motivacije osoblja za rad u ovoj organizaciji i ...

Psihološke metode i koncepti upravljanja kadrovima u preduzeću. Tri su glavne oblasti za unapređenje upotrebe socio-psiholoških metoda u motivaciji osoblja: · Održavanje povoljne psihološke klime u timu, · Razvoj sistema upravljanja konfliktima, · Formiranje i razvoj organizacione kulture. Uzmite u obzir...

Trenutno postoji u različitim oblicima: od široke uključenosti tima do donošenja odluka o najvažnijim problemima proizvodnje i upravljanja. 2. Organizacija stimulacije osoblja na primjeru OAO MEZ "Liskinsky" 2.1 Opšte karakteristike djelatnosti preduzeća Otvoreno akcionarsko društvo Pogon za ekstrakciju ulja "Liskinsky" trenutno je privatna ...

Poput hotela "Ural", moćno kadrovsko odjeljenje na čelu s direktorom osoblja. Na osnovu analize postojećeg sistema motivacije osoblja u hotelu „Ural“, formulisan je niz predloga za njegovo unapređenje. Predlaže se izmjene: u upravljačkoj strukturi (Prilog 18). Tako je predloženo da se uvede pozicija direktora ljudskih resursa, pozicija komercijalnog...

ukupno:0
U kontaktu sa 0
Google+ 0
uredu 0
Facebook 0